Isäni käytti 40 vuotta raskaita koneita rakennustyömailla Chicagossa. Hän oli ylpeä työstään ja ammattiliittokorttistaan, mutta en sanoisi, että hänellä oli laadukasta työtä. Kukaan ei kuullut häntä. Hän ei tuntenut oloaan kunnioitetuksi. En koskaan päässyt taloudellisesti eteenpäin. Illallisen aikana hän kertoi tarinoita tappeluista palkoista tai siitä, maksettiinko lounasaika vai ei. Se, mikä jäi minuun, ei ollut vain turhautumista; oli kuinka huono tämä dynamiikka oli kaikille mukana oleville. Muistan miettineeni, miksi työn piti tuntua taistelulta.
Vuosikymmeniä myöhemmin näen samat jännitteet kaikkialla Yhdysvaltain taloudessa. Gallupin suorittama ja Jobs for the Future, The Families & Workers Fund ja WE Upjohn Institute for Employment Research kehittämä uusi yhdysvaltalainen Job Quality Study -tutkimus pyrkii mittaamaan, mikä tekee “hyvästä” työstä. Harkitse viittä asiaa: taloudellinen turvallisuus, suojelu ja kunnioitus, mahdollisuudet kasvaa, ääni päätöksissä ja hallittavissa oleva aikataulu. Tämän määritelmän mukaan vain noin 40 prosentilla amerikkalaisista työntekijöistä on laadukkaita työpaikkoja.
Sijoittajana arvioin satoja yrityksiä vuosittain, ja nämä tiedot ovat yhdenmukaisia sen kanssa, mitä näemme kentällä. Monet yritykset eivät edes mittaa työntekijöiden sitoutumista tai lopettamista. Ja mitä ei mitata, sitä ei todellakaan hallita. Näemme rutiininomaisesti yrityksiä, joiden vaihtuvuus on niin suuri, että ne palkkaavat kaiken etulinjan henkilöstönsä muutaman vuoden välein. Kaiken tämän liikevaihdon vaikutukset leviävät väistämättä muille alueille, kuten turvallisuuteen, koska vähemmän kokeneet työntekijät loukkaantuvat paljon todennäköisemmin. Eräässä erityisen ironisessa tapauksessa turvallisuuslaitteiden valmistajan tapaturmaprosentti oli kolme kertaa OSHA:n vertailuarvo.
Työntekijöille seuraukset ovat ilmeiset. Laadukasta työtä tekevät ihmiset ovat terveempiä, onnellisempia ja tyytyväisempiä elämäänsä. Mutta se on yhtä tärkeää yrityksille. Jokaisella “inhimillisellä” tilastolla on liiketoiminnallinen seuraus. Kun vaihdat koko etulinjasi muutaman vuoden välein, tuhlaat resursseja rekrytointiin, koulutukseen ja perehdyttämiseen. Jos sinulla on turvallisuusongelmia, se on työntekijöille selvästi kauheaa, mutta tuhlaat rahaa myös työntekijöiden korvauksiin ja menetettyihin työpäiviin. Ja jos turvallisuus on huono, myös tuotteiden laatu yleensä on, koska molemmat ovat suoraan seurausta heikoista prosesseista ja sitoutumattomista työtovereista.
Tämä uusi tutkimus kokoaa kaikki nämä elementit yhteen selkeäksi, tietopohjaiseksi kuvaksi. Ja se valaisee todellisuutta: olemme vaarallisen kierteen loukussa. Suuri vaihtuvuus hillitsee investointeja ihmisiin (kuten ammattitaidon parantaminen, poikkikoulutus ja urakehitys). Työntekijät ymmärtävät sen ja antavat vastineeksi minimin. Johtajat alkavat nähdä työntekijöitä “pomoina”: vaihdettavina työyksiköinä. Empatia murenee. Yritykset keskittävät huomionsa seuraavaan vuosineljännekseen ja työntekijät pitävät silmänsä auki paremman tarjouksen suhteen. Kaikki jäävät lyhyen aikavälin ansaan.
Kuinka katkaista kierre? Muuta tapaa, jolla yritykset toimivat; antaa työntekijöille mahdollisuuden ajatella ja toimia kuin omistajat.
Siksi työni sijoittajana on keskittynyt yhä enemmän laajapohjaiseen työntekijäomistukseen työkaluna työntekijöiden kohottamiseksi ja yrityskulttuurien muuttamiseen. Viimeisen viidentoista vuoden aikana KKR:ssä olemme tehneet yhteistyötä yli kahdeksankymmenen yrityksen kanssa tarjotaksemme osakeomistusta noin 180 000 etulinjan työntekijälle. Hyvin tehtynä se muuttaa kaiken.
Olen nähnyt tehtaan työntekijöiden alkavan seurata laadukkaita tuotoksia talousjohtajien intensiteetillä. Sitoutumispisteet nousevat, poistumisaste laskee ja tuottavuus kasvaa, koska ihmiset tuntevat vihdoinkin olevansa arvostettuja, luotettuja ja osallisina. Heillä on kiinnostus ja ääni. He näkevät, kuinka yritys toimii ja kuinka heidän ponnistelunsa muuttavat numeroita.
Viime kuussa saimme päätökseen sijoituksemme Integrated Specialty Coverages -nimiseen vakuutuspalveluyhtiöön. Työntekijät, jotka olivat olleet siellä vähintään kolme vuotta, ansaitsivat 100 prosenttia vuosituloistaan, palkkio, joka ei korvannut heidän säännöllistä palkkaansa. Enemmän vakituisia työntekijöitä menestyivät vielä paremmin, ja jotkut ansaitsevat kolmen vuoden palkkaa. Sen lisäksi, että yhtiö paransi merkittävästi kasvuvauhtiaan ja kannattavuuttaan, yritys palkittiin sitoutumispisteillä, jotka saavuttivat vertaisryhmän ylimmän kymmenyksen, ja vaihtuvuusasteet, jotka laskivat yli puoleen.
Pääoman jakaminen ei ole taikasauvaa. Työntekijöiden omistajuus toimii vain, kun se yhdistetään koulutukseen, läpinäkyvään viestintään, talouslukutaitoon liittyvään koulutukseen ja työntekijöiden ääneen. Se ei myöskään korvaa palkkoja tai muita etuja, eikä se ole myöskään hyväntekeväisyyttä. Se on työkalu kulttuurin mukauttamiseen ja suorituskyvyn parantamiseen. Ja se on yksi harvoista rakenteellisista vipukeinoista, joilla voimme kääntää kannustimet pois lyhytnäköisyydestä ja tuoda ne lähemmäksi yhteistä menestystä.
American Job Quality Study on tärkeä, koska se antaa meille tietoihin perustuvan kuvan siitä, mitä monet amerikkalaiset jo tietävät kokemuksesta: Useimmat työpaikat eivät tarjoa ihmisarvoa, vakautta tai tietä eteenpäin, ja me kaikki korjaamme seuraukset. Otetaan oppia tästä tutkimuksesta ja sovelletaan niitä. On aika alkaa miettiä uudelleen, miten arvo jaetaan, jotta sen luojat voivat jakaa sen. Olen nähnyt mitä tapahtuu, kun he tekevät sen. Isäni olisi kutsunut sitä laadukkaaksi työksi.
Fortune.comin kommenteissa ilmaistut mielipiteet ovat yksinomaan niiden kirjoittajien näkemyksiä, eivätkä ne välttämättä heijasta Fortunen mielipiteitä ja uskomuksia.
