Arvostettu vähittäiskaupan analyytikko Neil Saunders oli julkaissut säännöllisesti sosiaaliseen mediaan vuosia kuvia, joissa näkyi äärimmäistä sotkua Macy’sin myymälöissä – lattialle levittäytyneitä avautuneita neulepuseroita tai huonokuntoisia hyllyjä – sosiaalisessa mediassa. Nyt hän sai henkilökohtaisen kiertueen tavaratalon uudelta toimitusjohtajalta Tony Springiltä.
Hyvin varustetussa Macy’sissa Los Angelesin arvostetussa Topanga Westfield -ostoskeskuksessa kesäkuussa 2024 Spring käveli brändin entisen bête noiren läpi parannukset, joita se alettiin toteuttaa 125 ensisijaisessa myymälässä: tyylikkäästi muotoiltuja mallinukkeja ja lisää henkilökuntaa avainalueille; kaksinkertainen henkilöstö naisten jalkineiden osastolla; ja kolme kertaa enemmän vaatetusalueella. Sovitushuoneissa oli jopa eläviä ihmisiä.
Saundersin oli myönnettävä, että hän oli vaikuttunut. “Heidän markkinointinsa on terävämpää”, Saunders kertoi Fortunelle. “Pajassa on parempaa siisteyttä. He alkavat parantaa ostokokemusta.”
Mutta ehkä suurin muutos, jonka Saunders näki, hän kertoi Fortunelle, oli Springin avoimuus kritiikille, mikä on osoituksena hänen halukkuudestaan olla vuorovaikutuksessa yhden brändin ankarimman kriitikon kanssa. “Tämä oli todella suuri muutos”, Saunders sanoi.
Se on asenne, jota toimitusjohtaja itse pitää 167-vuotiaalle jälleenmyyjälle välttämättömänä löytääkseen uuden paikan nykypäivän vähittäiskaupan maailmassa.
“Neil ei ottanut kuvia asioista, joita ei ollut olemassa”, Spring kertoi Fortunelle haastattelussa Macyn pääkonttorissa New Yorkissa. Kunnioitettava tavaratalo oli pitkään kiistänyt ongelmiensa syvyyden, sanoi Spring, joka otti Macy’s Inc:n ohjat vuoden 2024 alussa oltuaan menestyksekkään vuosikymmenen sen Bloomingdale’s-divisioonan toimitusjohtajana.
“Meidän piti pohtia hetki ja sanoa: “Emme ole niin hyviä kuin luulemme”, Spring sanoi. “Voimme olla ylpeitä Macyn historiasta, mutta emme voi olla ylpeitä Macyn nykyisestä suorituksesta.”
Itse asiassa brändin suorituskyky oli kauhea vuosia. Asiakaspalvelupisteet laskivat vuodesta toiseen, mikä vaikutti siihen, että myynti laski vuoden 2014 kaikkien aikojen ennätyksestä, 28,1 miljardista dollarista, hieman yli 22,3 miljardiin dollariin kymmenen vuotta myöhemmin. Yritys on sulkenut satoja myymälöitä, kun asiakkaat veivät liiketoimintansa muualle Amazonin nousun ja Targetin kaltaisten halvempien jälleenmyyjien kasvavan suosion aiheuttaman “vähittäiskaupan apokalypsin” keskellä. Samaan aikaan omaa imagoaan kohottavat brändit alkoivat kyllästyä tuotteidensa huonoon esittelyyn monissa Macy’sin myymälöissä: muun muassa Ralph Lauren, Coach, Nike ja Levi’s vetivät tuotteitaan hyllyiltä.
Kevään suunnitelma on pohjimmiltaan yksinkertainen: palaa vähittäiskaupan perusteisiin. Tämä tarkoittaa, että meillä on tarpeeksi henkilökuntaa varmistamaan asiakaspalvelu, joka oikeuttaa ostosten ostamisen tavaratalossa verkkokaupan tai halpaliikkeen sijaan; hyvin hoidetut kaupat, joissa on visuaalisesti houkuttelevampia tuoteesityksiä; ja uudempia merkkejä samojen vanhojen sijasta yhä uudelleen ja uudelleen pitäen kustannukset alhaisina. Viime kädessä sen strategia tähtää Macy’siin, jossa on vähemmän mutta houkuttelevampia myymälöitä ja jota täydentää sähköinen kaupankäynti. Tavoitteena on kasvaa nykyisestä 449 paikasta noin 350:een, mukaan lukien 125 ensisijaista myymälää, jotka saavat suhteettoman suuremman investoinnin esimerkiksi henkilökunnan lisäämiseen ja uuteen valaistukseen.
On olemassa lupaavia merkkejä siitä, että Macy’s on vihdoin löytänyt käännesuunnitelman. Viimeisellä neljänneksellä Macy’s raportoi parhaan vertailukelpoisen myyntituloksensa 12 neljännekseen. Myynti kasvoi vain 1,1 % vuodessa, mutta se on voitto aikana, jolloin ostajat ovat halvaantuneet taloudellisesta ahdistuksesta ja rohkaiseva merkki siitä, että keväällä saattaa olla jotain edessä.
asenteen säätö
Saadakseen toivoa onnistuneesta käännöksestä Spring katsoi, että Macy’s tarvitsi ensin kulttuurin uudelleenjärjestelyn, inspiroikseen vuosien laskun tulojen, myymälöiden sulkemisten ja henkilöstövähennysten rasittamaa työvoimaa ja hankkiakseen sisäänostoa strategiaansa. “Suuri vaikutus, jonka viimein näemme, tulee siitä, että laulamme kaikki samasta virsikirjasta”, Spring, 57, sanoi.
New Yorkissa vuonna 1858 perustettu Macy’s hyötyy valtavasta liikearvon varastosta 40 miljoonan vuotuisen asiakkaansa keskuudessa, joista monet muistavat lapsena tavaratalomatkoja saadakseen pukuja juhliin tai istuakseen joulupukin sylissä. Macy’s Thanksgiving Day Parade Manhattanilla, jota miljoonat ihmiset eri puolilla maata katsovat vuosittain televisiosta, on vahvistanut brändin paikkaa amerikkalaisessa kulttuurissa.
Mutta vaikka monet yhdistävätkin brändin Manhattanin lippulaivaan ja sen kuuluisiin hienostuneisiin ikkunoihin lomakauden aikana, Macy’s on vuosikymmeniä ollut ensisijaisesti ostoskeskuksiin perustuva tavarataloketju, jolla on satoja suuria kauppakeskuksia lähiöissä eri puolilla maata. Se on ostosmuoto, josta kuluttajat ovat siirtyneet pois 1990-luvulta lähtien, eikä Macy’s ole poikkeus.
Huipussaan hieman yli kymmenen vuotta sitten Macy’silla oli yli 773 samannimistä myymälää. Yrityksestä, joka omistaa myös Bloomingdalen ja Bluemercury-kauneusketjun, tuli Frankenstein-jätti 11 miljardin dollarin suuruisen megafuusion jälkeen vuonna 2006, jossa se sulautui useisiin alueellisiin ketjuihin, mukaan lukien Filene’s, Marshall Field’s, Foley’s, Hecht’s ja Kaufmann’s, ja nimettiin “Macy’siksi”. Tämä megakauppa loi myös valtavan haasteen Macy’sille: Liian monet brändin myymälät ryhmittyivät yhteen, mikä kannibalisoi toistensa asiakaskuntaa.
Tänä aikana Macyn byrokratia kasvoi ja sen omien alueellisten tavarataloketjujen yksilöllisyys hiipui.
“He eivät koskaan onnistuneet luomaan yhdistävää kulttuuria kaikista näistä sekoituksistaan”, sanoi Kathy Gersch, Kotter Internationalin konsulttiyrityksen puheenjohtaja.
Ensisijaisten myymälöiden lisäksi Macy’s pitää auki noin 225 muuta myymälää, kun se lopettaa muutaman kymmenen paikan sulkemisen tulevina vuosina.
2010-luvulla Macy’s jatkoi kasvuaan entisten kilpailijoiden Searsin ja JCPenneyn romahtamisen myötä. Mutta nämä voitot peittivät Macyn ongelmat. Amazon halvoineen ja nopeine toimituksineen otti markkinaosuuden, mutta niin teki myös TJ Maxx, josta ostajat saivat merkkivaatteita paljon halvemmalla, ja Ulta Beauty, joka salametsäsi monet Macyn yleisimpien vierailijoiden joukossa olleet kauneusasiakkaat.
Mitä enemmän Macyn liiketoimintaa puristettiin, sitä enemmän se leikkasi menoja ja loi noidankehän, joka heikensi tavaratalon korkeampien hintojen oikeuttamiseen tarvittavia palvelustandardeja ja miellyttävää ilmapiiriä.
Esimerkki: Kymmenen vuotta sitten Macy’s yritti pelastaa henkilökuntaa muuttamalla kenkäosastonsa itsepalvelualueiksi “avoimiksi myyntialueiksi”, mikä oli lyhytaikainen mutta tuhoisa toimenpide. “Jos haluat avoimen myynnin, voit mennä TJ Maxxille”, Saunders sanoi.
Macy’s, kuten monet muutkin vähittäiskauppiaat, joutui ansaan laittamaan enemmän tavaroita myyntilattialle vähentääkseen sitä, kuinka monta kertaa työntekijöiden joutuisi täyttämään hyllyjä. Mutta se loi sotkuisen, epäsiisti ilmeen, joka muistuttaa enemmän tullivarastoa.
Liian tiheät myyntilattiat vaikeuttivat myös tarinoiden kertomista (jota kutsutaan vähittäiskaupassa “visuaaliseksi merchandisingiksi”) mallinukkejen kanssa. Lisää henkilökuntaa oli myös ilmeinen tarve koru- ja käsilaukkuosastoille, joissa asiakkaat haluavat esitellä kalliimpia tuotteita koteloissa. “Se ei ole rakettitiedettä”, Spring sanoi. “Se on palaamassa vähittäiskaupan standardiin.” Ja asia on asia, jonka asiakkaat kertoivat suoraan Macy’sille: alkukevään kuukausina yritys tutki 60 000 nykyistä ja entistä asiakasta saadakseen syvällisen käsityksen siitä, mitä he halusivat.
Spring huomautti yhtiön virheet viimeisen vuosikymmenen aikana, kun sijoittajat alkoivat suhtautua kärsimättömästi Macy’siin ja sen heikkoon suorituskykyyn. Macy’s halusi niin epätoivoisesti tyynnyttää Wall Streetin, että vuonna 2015 se ilmoitti asentavansa “älypeilejä” sovitushuoneisiin. (Ne eivät usein toimineet kunnolla, ja niitä pidettiin kalliina epäonnistumisena.) “Rakastuimme kiiltäviin esineisiin ja tunsimme, että meidän piti pysyä kaikkien tahdissa sen sijaan, että seuraisimme pelikirjaamme”, sanoi Spring, joka Bloomingdalen johtajana kuului Macyn johtoryhmään ja näki omakohtaisesti ketjun ongelmat.
Vuonna 2015 Starboard Capitalin aktivistikampanjalla, jolla ei ollut juurikaan arvoa Macyn vähittäiskaupassa, yritettiin painostaa yritystä luopumaan tärkeimmistä kiinteistöistä. Se oli ensimmäinen neljästä usean yrityksen aktivistikampanjasta, jotka on kohdistettu Macy’siin viimeisen vuosikymmenen aikana.
Paineet pitää kustannukset kurissa tulivat entistä tärkeämmiksi pandemian aikana, kun Macy’s kamppaili välttääkseen konkurssin. Ja Wall Street pitää edelleen Macy’sin kurissa kulujensa suhteen.
Yksi anekdootti, jota Spring haluaa kertoa, on vuosikymmenen takaa, jolloin hän Bloomingdalen myymälöiden johtajana kiersi myymälää muiden johtajien kanssa. Hänet ja “puvut” sieppasivat ostaja, joka kertoi hänelle, että minne hän menikin, henkilökunta kysyi häneltä kuinka hän voi. Spring muisteli, että hän kuuli kohteliaisuuksia odottaessaan valituksen: “Kukaan ei voinut edes odottaa vastausta”, hän kertoi. Moite oli kuin isku suolistossa, Spring sanoi.
“Se oli hyvä muistutus siitä, että olimme niin keskittyneet kouluttamaan ihmisiä sanomaan lause, että unohdimme selittää miksi”, Spring sanoi. “Syy” on, että se tekee chatista vähemmän transaktiota, vaikka se antaakin kaupan työntekijälle tietoa siitä, mitä muuta asiakas saattaa tarvita tai haluaa ostaa.
Kevään tausta on vieraanvaraisuus: Hän opiskeli hotelli- ja ravintolajohtamista ennen kuin aloitti Bloomingdalessa johtamisharjoittelijana vuonna 1987, ja hänen ensimmäinen työpaikkansa oli palvelualalla, Burger Kingissä 1980-luvulla. Hän haluaa, että vieraanvaraisuusasenne ottaa valtaansa ja myymälätyöntekijät kokevat, että heidän työnsä on muutakin kuin pyykin taittamista ja kassakoneiden miehitystä. Kyse on myös romanssin ja teatterin lisäämisestä ostajan kokemuksiin. Hänen mukaansa pyrkimys voi tehdä työstä hauskempaa ja tyydyttävämpää: “Meitä kaikkia ohjaa psyykkinen palkinto.”
Vielä puolessa välissä?
Lupaavilla tuloksilla varustettu Spring on työskennellyt houkutellakseen uusia brändejä Macy’siin ja tuodakseen takaisin muita. Heinäkuussa se teki kohua, kun Abercrombie & Fitchin lastenliiketoiminta alkoi myydä tuotteitaan Macy’sissa. Muita merkkejä, joita Macy’s on äskettäin lisännyt, ovat Reiss, Good American ja Theory. Kevät vetoaa myös siihen, että hän voi saada avainkumppanit takaisin moniin Macy’s-myymälöihin, jotka he hylkäsivät.
Kevät tunnustaa nopeasti, että Macy’silla on vielä paljon todistettavaa. Mutta sen ensimmäiset tulokset ovat herättäneet toivoa, että tilanne vihdoin kääntyy.
Ja vaikka Saundersin kaltaiset kriitikot ovat tyyntyneet kevään toimiin, he sanovat myös, että tekemistä on enemmän. “Macy’s on vielä puolivälissä”, Saunders sanoi. “Heidän on jatkettava kokemuksen parantamista.”
Ja juuri siihen Spring pyrkii hyödyntäen monien amerikkalaisten rakastettuja assosiaatioita Macy’siin. “Tätä brändiä kohtaan on paljon rakkautta”, hän sanoi. “Jos tuomme parhaamme pöytään, meillä on mahdollisuus voittaa heidän liiketoimintansa takaisin.”