Olen ajatellut paljon viime aikoina sanasta ”muutos” ja monissa eri organisaatioissa ja aloilla näkemästä muutoksen väsymyksestä. Kuten kaikki ylimääräiset sanat, etenkin hyperboolille alttiita, mielestäni on älykästä kysyä, voidaanko jotain pitää muuntavana maailmassa, jossa kaikkea, mukaan lukien aamiaispalkit, kuvataan “elämää muuttaviksi” ja “muuttuvaksi”.
Kokemukseni sekä mittakaavan organisaation muuttamisen helpottamisesta että keskittyneempiä adaptiivisia muutosprojekteja voidaan epäröimättä, että kaikissa ulottuvuuksissa olevat erot (ajattelutavan muutokset, taitojen kehittäminen, järjestelmien muutokset, arviointi, operaatiot ja viestintä) ovat syviä.
Osa liiallisen käytön ongelmasta on, että johtajat käyttävät termiä muutos välittääkseen merkitystä ja kiireellisyyttä, vaikka muutos olisi tarkoituksellisesti asteittainen tai mukautuva. Yritämme vaatia työntekijöiden huomiota ja sitoutumista sanomalla “muutos”, koska olemme huolissamme siitä, että “jatkuva parannusohjelma” tai “strateginen muutosaloite” laukaisee kollektiivin “Voi, sen ei tarvitse olla niin tärkeää”. Kuka on innostunut evoluutiomuutoksesta, kun vallankumouksellinen muutos on vaihtoehto?
Sanamuuntaminen tulee latinalaisesta verbimuotosta, joka tarkoittaa “muodon muuttamista” tai “metamorfoosiksi, muodon tai rakenteen kokonaan muuttamiseksi”. Adaptiiviset, inkrementaaliset ja evoluutiomuutokset ohjaavat harvoin tarve muuttaa organisaatio kokonaan muodossa tai rakenteessa. Merkittävät, jopa kriittiset strategian tai priorisoinnin muutokset vaativat harvoin organisaatioita muuttumaan muodoltaan tai rakenteeseen kokonaan.
Johtamisen, markkinoiden tai toiminnan muutokset, jopa dramaattiset, vaativat harvoin täydellistä muutosta muodossa tai rakenteessa.
Todelliset muunnokset ovat relatiivisia, ei transaktioita; outo; vaatii paljon aikaa ja huomiota; ehdottomasti häiritsevä; ja syventävä. Kun johtaja kutsuu jotain muutosta, joka on suunniteltu inkrementaalisemmaksi, johtaja menettää luottamuksen, uskottavuuden ja kunnioituksen.
Meille on selvää, kun olemme keskellä hyvin suoritettua muutosta ja kun emme ole. Voimme tuntea sen. Muutosympäristö on väistämätön ja pienet havaittavissa olevat muutokset työskentelytapoessamme tapahtuu melkein välittömästi.
Näemme vanhemmat johtajat, jotka omistavat aikaa muutokseen, kun näennäisesti ei ole aikaa. Johtajat ovat niin kiinnostuneita muutoksesta, että he ovat valmiita mallintamaan uusia ajattelutapoja ja taitoja. He ovat avoimia osoittamaan ja keskustelemaan siitä, kuinka vaikeaa heille on henkilökohtaisesti oppia ja irtisanoa, ja he puhuvat avoimesti uusien työskentelytapojen kokeilun epämiellyttävästä luonteesta. Jälleen kerran tehokkaita muutoksia johtavat relaatiojohtajat.
Se on jännittävää ja kauhistuttavaa.
Luo selkeyttä ja häiritsevää.
Aikapaine ei ole jatkuvaa ja mitään mahdollisuutta todelliseen muutokseen ilman tilaa ja leveyttä.
Ihmiset vaikuttavat rohkeilta, koska he kokeilevat uusia asioita ja he tuntevat olevansa haavoittuvia, koska he kokeilevat uusia asioita (mikä on rohkeuden määritelmä).
Dekonstruktio vaatii kurinalaisuutta ja joukkueita, jotka ovat valmiita osallistumaan tuottaviin keskusteluihin ja haasteisiin. Sana “dekonstruktio” tulee etuliitteestä “de-” (tarkoittaen “kumota” tai “palata”) yhdistettynä “rakentamiseen” (rakennustoiminta). Se tarkoittaa kirjaimellisesti “murentua” tai “hajottaa rakenne”. Sanaa käytettiin englanniksi jo vuonna 1865 rakentamisen, arkkitehtuurin ja tekniikan yhteydessä viitaten rakenteiden purkamiseen tai purkamiseen. Minulle termi dekonstruktio vie minut suoraan ranskalaiselle filosofille Jacques Derridaan. Tärkeä osa opinnäytetyöstäni liittyi haastaviin binaareihin, ja Derridaa pidetään dekonstruktion perustajana, joka on kriittinen lähestymistapa, joka haastaa ja korostaa perinteisiä hierarkioita ja binaareja. Hän hyväksyi termin arkkitehtuurin 1970 -luvun alkupuolella, ja hänen työnsä dekonstruktiota koskevassa työssä on syvästi muotoillut filosofiaa ja kirjallista teoriaa.
Merkittävien muutosten peruuttamattomat vaatimukset
Merkityksellisten muutosten perusteellisimmat, peruuttamattomat vaatimukset ovat vastoin johdotustamme, koska muodon ja rakenteen suuret muutokset tuovat monimutkaisuutta, vaativat aikaa ja ne määrittelevät paradoksin.
1. Muutokset ovat rakentamassa ja sen on aloitettava purkamalla. Erityisesti muutokset vaativat strategista ja tahallista dekonstruktiota.
2. johtava muutos tarkoittaa, että rikkovat suuria asioita organisaatiossa, ja samalla sinun on suojattava kovasti organisaation osia, jotka ovat keskeisiä tehtävääsi ja kriittisiä henkilöllisyytesi suhteen. Hajotuksen aikana tarvitset toiminnallisen, lähetysperusteisen säätiön seisomaan, ja hajoamisen jälkeen tarvitset vahvan ytimen, joka tarjoaa vakauden rakentaa uusia työskentelytapoja. Se on rikkova ja suojaa.
3. Oikeiden arvioiden avulla valitsemalla mitä suojata ja mitä rikkoa on selvää, ja kaikki ovat edelleen eri mieltä ja pysyvät haasteena. Muutos tuottaa aina pelkoa ja alueellista käyttäytymistä. Se tuntuu aina henkilökohtaiselta.
4. Menestyvä muutos kunnioittaa olemassa olevia strategioita tai organisaation vertailuarvoja, jotka ovat lähetysperusteisia ja jatkuvat muutoksen aikana ja sen ulkopuolella. Konfliktit, jotka syntyvät pyrkimyksissämme integroida olemassa olevat järjestelmät uusiin, paljastavat aina tärkeitä näkemyksiä siitä, mikä on keskeistä ja kestävää organisaatiossa.
Äskettäin toimitusjohtaja keskellä “uskaltaa johtaa” -muutosta katsoi minua ja sanoi: “Minun on kerrottava sinulle, näyttää siltä, että rikkomme täällä monia asioita. Saan sen, mutta jotkut näistä asioista ovat olleet ulkonäkissamme, mutta emme kosketa luetteloa vuosia, kauan ennen toimitusjohtajani. Nyt katsomme, koskettavia ja rikkomuksia”.
Se oli erittäin tarkka havainto siitä, mitä tapahtui ja mitä on tapahduttava, jotta muutokset menestyvät. Suurin osa meistä kasvoi isovanhempien tai tätin kanssa, jolla oli yksi huone, johon kukaan ei päässyt. Sohvat peitettiin muovilla ja kaikkialla keraamisia hahmoja oli kaikkialla. Minun tapauksessani oli myös monia virkattuja pitsi -doilia. Muutokset voivat olla kuin lastentarhan nukkumistapa “rajojen ulkopuolella” -huoneessa. Suklaan suihkulähde, kimaltelevat ja koirat.
Osana alkuperäisiä muutosarviointeja meidän on purettava melkein kaikki: purkaminen alkaa aikaisin. Ja emme vain purkaa työskentelytapoja, jotka ovat hauskoja ja palkitsevia hajottaa, koska olemme kyllästyneet heihin; Meidän on myös laitettava rakkaitamme pilkkomislohkoon. Meidän on oltava valmiita purkamaan kielletyt asiat, järjestelmät ja tapoja tehdä asioita, joita kenenkään ei ole sallittu kyseenalaistaa.
• työskentelevätkö ihmiset suunnitellusti sen sijaan, että he työskentelevät täyden potentiaalinsa kanssa, koska heidät palkitaan joka tapauksessa?
• Onko ”mukava” kulttuuri antamaan ja saamaan tuottavaa palautetta?
• Onko toiminnan puolueellisuus työntää joukkueita ongelmien ratkaisemiseksi ennen niiden määrittelyä?
• Onko järjestelmiä, jotka palkitsevat pelkoa ja häpeää hallintatyökaluina?
• Onko pelko ottaa älykkäitä riskejä, jotka johtavat kilpailuetua?
• Onko meillä joukkueita niin suuria, että he ovat hallitsemattomia?
• Pidämmekö toimintaa vaikuttaa?
• Olemmeko voittaneet niin kauan, että tyytyväisyys uhkaa menestystämme?
Yksi asia pitää mielessä: hajoamisen ei ole tarkoitus olla hauskaa. Se on tuskallinen työtapojen purkaminen, jotka tiedämme olevan tehottomia, mutta niistä on tullut osa meitä. Meidän on rikkova huolellisesti ja strategisesti tarkoituksella ja rakkaudella.
Kukaan, joka tykkää hajoamisesta, ei pitäisi johtaa hajoamispyrkimyksiä. Holtillisesti moottorisahan ja ihmisten ottaminen voiman osoituksena tai sääntelemättömän tunteen teko ei ole muuttuva repeämä. Tällainen erittely on kurinalainen hemmottelu, jonka tarkoituksena on yleensä kauhistuttaa ja uhata ihmisiä ja jota ajaa ihmiset, jotka toimivat pienyyden, egon haurauden ja oman avuttomuutensa pelosta.