Se on niin hyvä tarina, että se olisi voinut olla käsikirjoitus. Vuonna 2000 Reed Hastings ja Marc Randolph istuivat vastapäätä John Antiocoa, silloista videovuokrausjättiläisen Blockbusterin toimitusjohtajaa, ja ehdottivat vielä kannattamattoman DVD-by-mail-startup-yrityksen, Netflixin, ostamista, jolla oli tuolloin noin 300 000 tilaajaa. Mutta kun hänelle kerrottiin hinta – 50 miljoonaa dollaria ja mahdollisuus kehittää ja johtaa Blockbusterin online-vuokraustoimintaa – Antioco epäonnistui. Se oli tunnetusti lyhytnäköinen liiketoimintapäätös: vuoteen 2010 mennessä Blockbuster oli hakeutunut konkurssiin ja Netflix oli tunkeutunut Hollywoodiin suoratoistoviihdepalvelullaan.
Nyt Netflix, jättiläinen, joka on mennyt paljon pidemmälle kuin muiden ihmisten elokuvien ja ohjelmien suoratoisto, ja joka käyttää arviolta 18 miljardia dollaria sisältöön vuoteen 2025 mennessä, kirjoittaa jatko-osaa noudattaen samaa altavastaajan voittajaa. Joulukuun alussa se ilmoitti 82,7 miljardin dollarin kaupasta tullakseen historiallisen Warner Brosin elokuva- ja televisiostudioiden uudeksi omistajaksi sekä kaapeli-HBO:n ja suoratoistopalvelun HBO Maxin kruununjalokiveksi. Sopimus syntyi noin 15 vuotta sen jälkeen, kun samoja omaisuuseriä aiemmin valvonut johtaja hylkäsi ajatuksen, että Netflix uhkaisi Hollywoodin valtarakenteita: Warner Brosin vanhempi Time Warnerin silloinen toimitusjohtaja Jeff Bewkes kuvasi skenaariota vuonna 2010: “Hieman kuin Albanian armeija valtaa maailman?”
Netflix ei todellakaan ole koskaan aiemmin yrittänyt tehdä tämän kokoista sopimusta. Ja kun kilpailija Paramount tekee näytelmän koko Warner Bros. Discovery -liiketoiminnalle vihamielisellä tarjouksella, Netflix-Warner Bros. -liittouma on vielä kaukana varmuudesta. Mutta vaikka sopimus ei koskaan toteutuisi, Netflix on osoittanut, kuinka ei vain häiritä toimialaa, vaan se voi myös niellä sen.
Se on ennätys, joka on vieläkin vaikuttavampi, kun otetaan huomioon yrityksen kivinen aloitus dot-com-aikakaudelle. “Netflixiä ei olisi koskaan pitänyt olla olemassa”, sanoo Peter Supino, joka analysoi media- ja viihdeteollisuutta Wolfe Researchin toimitusjohtajana. “Hänen polkunsa perustui moniin strategisiin päätöksiin, jotka olivat toisinaan riskialttiita ja epävarmoja ja jotka kaikki osoittautuivat hämmästyttävän oikeiksi.”
Suoratoiston hallitseminen tänään on tietysti kaiken viihteen hallintaa. Ja Netflixillä on nyt markkina-arvo (lähes 400 miljardia dollaria nykyään), joka ylittää perinteisten kilpailijoidensa Disneyn, Warner Bros. Discoveryn, Fox Corp.:n, Paramountin ja Lionsgaten yhteisarvon.
Joten miten Netflix teki sen? Yritys on rakentanut joustavuutta ja rohkeutta kannustavan kulttuurin ja on toistuvasti osoittanut kykynsä ottaa harkittuja riskejä, mukaan lukien sarja strategisia U-käännöksiä. Netflix ei koskaan aikonut tehdä alkuperäisiä TV-ohjelmia tai elokuvia, ennen kuin se maksoi ennennäkemättömän 100 miljoonan dollarin kahdesta vuoden 2011 vastaavan tuottajan David Fincherin House of Cards -sarjan kaudesta, joka oli näkymätön ja pilotoimaton. Netflix ei välittänyt salasanojen jakamisesta, kunnes se aloitti aggressiivisesti “yhden kodin” -säännön täytäntöönpanon vuonna 2023. Netflix ei koskaan aikonut ottaa käyttöön suoratoistoa tai mainontaa, ennen kuin se lisäsi molemmat muutaman kuukauden kuluttua vuosina 2022 ja 2023 ja sulki sitten ensimmäisen suuren urheiluoikeussopimuksensa, toisen kertaluonteisen flopin, vuonna 2024.
“Kun joku ihmisistäsi tekee jotain tyhmää, älä syytä heitä. Kysy sen sijaan itseltäsi, mitä kontekstia et luonut. Oletko tarpeeksi selkeä ja inspiroiva ilmaistaessasi tavoitteitasi ja strategiaasi? Oletko selittänyt selkeästi kaikki oletukset ja riskit, jotka auttavat tiimiäsi tekemään hyviä päätöksiä?”
Reed Hastings johtaa “kontekstia, ei ohjausta”. Reed Hastingsin ja Erin Meyerin teoksesta No Rules Rules: Netflix and the Culture of Revention
Ja Netflix ei koskaan aikonut panostaa teatterijulkaisuihin, ennen kuin se päätti ostaa Warner Brosin ja sitoutui levittämään elokuviaan teattereissa. “Olemme rakentaneet hienoa liiketoimintaa, ja tehdäksemme sen meidän on täytynyt olla rohkeita ja jatkaa kehitystä”, toimitusjohtaja Ted Sarandos kertoi sijoittajille puhelun aikana. “Emme voi pysyä paikallaan. Meidän on jatkettava innovaatioita ja investoitava tarinoihin, jotka ovat yleisölle tärkeimpiä.”
Useimmat ihmiset ovat yhtä mieltä siitä, että Netflix on tarjonnut mestarikurssin rohkeassa strategiassa. Liiketoiminnassaan, No Rules Rules: Netflix and the Culture of Revention, Hastings tarjoaa strategisia käänteitä koskevia ohjeita ja huomauttaa: “Suurin osa yrityksistä epäonnistuu, kun niiden toimiala muuttuu.” Entinen toimitusjohtaja, joka nousi presidentiksi vuonna 2023, selittää yrityksen menestyksen kulttuurin, joka asettaa innovaatiot etusijalle, motivoi parhaita työntekijöitä ja jolla on vähän kontrollia, mikä antaa Netflixille mahdollisuuden “jatkuvasti kasvaa ja muuttua, kun maailma ja jäsentemme tarpeet ovat myös muuttuneet ympärillämme”.
Tämä on vastoin liiketoimintaa tyypillisesti Hollywoodissa, jossa studiojohtajat mieluummin panostavat todistetulle immateriaaliomaisuudelle jatko-osien, spin-offien, uudelleenkäynnistysten ja jäljitelmien avulla kuin ottavat riskejä uusien, testaamattomien ideoiden suhteen.
Netflixin perustaja ja entinen toimitusjohtaja Reed Hastings (vasemmalla) seuraajansa, toinen toimitusjohtaja Ted Sarandosin kanssa.
Kevin Dietsch – Getty Images
Rohkeampi lähestymistapa on antanut Netflixille etua. “Olimme valmiita ottamaan riskin, jota nämä muut yritykset eivät olleet halukkaita ottamaan, koska he olivat niin jumissa siinä, mikä teki niistä menestyneitä alun perin”, sanoo Jessica Neal, entinen Netflix-johtaja. Tämä lähestymistapa tarkoittaa myös sen hyväksymistä, mitä Neal kutsuu “veroksi”, jonka asiakkaat joskus tuottavat pettymyksen lyhyellä aikavälillä suuremman tavoitteen palvelemiseksi. Esimerkki: Netflixin lyhytaikainen suunnitelma jakaa DVD-by-mail-toimintansa erilliseksi yksiköksi nimeltä Qwikster vuonna 2011, vaikka se oli kiistatta välttämätön keskittymisen jatkamiseksi suoratoiston kasvuun, ärsytti asiakkaat ja sen toteuttaminen nähtiin yrityksen harvinaisena virheenä.
“Yritykset tekevät (itsestään) karhunpalveluksen, koska he näkevät virheet epäonnistumisina, ja me katsomme virheitä oppimisena”, sanoo Neal, joka vietti lähes 12 vuotta lahjakkuuskeskeisissä rooleissa kahdella Netflix-työjaksolla. “Mutta sinun täytyy opettaa ihmisiä tekemään se, ja me teimme sen. Ja sinun on myös palkattava ihmisiä, jotka haluavat tehdä sen.”
Tämä entinen DVD-by-mail-yritys työllistää nyt noin 14 000 ihmistä maailmanlaajuisesti. Ja lähes 30 vuoden strategisten käänteiden jälkeen Netflixin alkuperäisestä liiketoimintamallista ei ole juurikaan jäljellä. Yllättäen kuitenkin yhtiön sisäinen yrityskulttuuri säilyy suhteellisen ennallaan. Se työympäristö (ja mitä Supino kutsuu “epäsentimentaaliseksi kulttuuriksi”) voisi olla hänen salainen aseensa.
Blockbuster, joka on kasvanut tuhatkertaiseksi, kieltäytyi mahdollisuudesta ostaa Netflix vuonna 2000.
~300 000
Netflixin DCD-postimyyntipalvelun arvioitu tilaajamäärä vuonna 2000
> 300 miljoonaa
Netflixin suoratoistotilaajat vuonna 2025, yli 190 maassa Lähteet: Netflix, Media Reports
Vuonna 2009 Netflix julkaisi 125-dian kulttuuriesityksen siitä, kuinka siitä on tullut niin toimiva työpaikka. Muistiota on päivitetty useita kertoja, mutta se korostaa edelleen kourallista ainutlaatuisia käsitteitä, mukaan lukien vapaus prosessin suhteen, johtaminen “kontekstiin, ei hallintaan” ja sitoutuminen rehellisyyteen jopa (tai erityisesti) silloin, kun se tuntuu epämukavalta.
Kuten Hastingsin kirja myöntää, Netflix-kulttuuri on outoa. Yhtiö ei seuraa lomia tai kuluja. Puolustaa sisäistä läpinäkyvyyttä suorituskykytietojen ja johdon palkkojen suhteen. Ja varmistaakseen, että se palkkaa vain korkean tason ihmisiä, yritys käyttää kuuluisaa “huoltotestiä” (lähinnä työntekijöiden arviota, jossa pomot kysyvät itseltään: “Jos Jotkut erittäin korkean tason johtajat ovat jättäneet yrityksen näiden periaatteiden mukaisesti, mukaan lukien Patty McCord, yrityksen alkuperäinen kyvykkyysjohtaja ja yksi sen yrityskulttuurin arkkitehdeista.
“Olimme erittäin keskittyneet palautteeseen ja vaikeisiin keskusteluihin, joita ihmiset eivät halua käydä”, Neal sanoo. “Ja uskoimme, että totuuden kertominen jollekulle oli todella välittämistä, ja päinvastoin tekeminen oli välinpitämätöntä.” Tämä auttaa tiimejä kommunikoimaan vaikeina aikoina, hän sanoo: “Pystyimme itse asiassa navigoimaan noissa asioissa paljon tehokkaammin, koska pystyimme puhumaan vaikeista asioista.”
Ota hetki kaikki ne vuodet sitten, kun Time Warnerin toimitusjohtaja hylkäsi Netflixin “Albanian armeijana”. Mikä voisi olla kohtaus suoraan virallisesta Netflix-elokuvasta, loukkaukseksi tarkoitettu kommentti kiihotti joukkoja. Hastingsin sanotaan olleen lahjakkaita ylimmän johdon naamiointibaretteja, joissa oli Albanian lipun kaksipäinen kotka, ja Neal muistelee, että henkilökunta käytti Albanian armeijan koiranlappuja “ylpeänä”.
Jo tuolloin he tiesivät, että he kohtaavat lopulta loppunsa Hollywoodissa.
Tämä artikkeli ilmestyy Fortunen helmi-maaliskuun numerossa otsikolla “Kuinka Netflix nieli Hollywoodin”.
