Amerikkalaiset yritykset ovat siirtyneet mega-johtajan aikakauteen. Työnantajat ovat jo vuosien ajan osoittaneet yhä enemmän työntekijöitä pomoa kohden pyrkiessään minimoimaan johtajien kustannukset ja nopeuttamaan päätöksentekoa.
Mutta yksi alan titaani vastustaa tätä trendiä: JPMorgan Chasen toimitusjohtaja Jamie Dimon. Investointipankin entinen toimitusjohtaja kiitti maanantaina osakkeenomistajille osoittamassaan kirjeessään pienten ryhmien ketteryyttä ja sotilaallista asianmukaisuutta. “Tiimejä, joita tarvitaan ratkaisemaan (erityiset ongelmat), on oltava pieniä ja niillä on oltava päätöksentekokyky liikkua ja toimia kuten Navy SEALs tai armeijan Delta Force”, hän kirjoitti. “Tämä on juoksuhauta; siinä on taisteltava jokaisesta tuumasta, liikkua nopeasti ja saada asiat tehtyä.”
Vertailuperusteita erikoisjoukkojen operaatioihin on jonkin verran: SEALien tiedetään työskentelevän esimerkiksi kahdeksan tai sitä pienemmässä ryhmässä. Ja yritysmaailmassa työntekijöiden organisoiminen pienempiin ryhmiin voi varmistaa, että kaikilla on panos tulokseen, Dimon väitti.
Liian monijäsenisessä tiimissä vastuu hajaantuu liian ohueksi, hän kirjoitti: “Hyvin usein, kun johtoryhmä haluaa saada aikaan jotain uutta… kaikki tiimin jäsenet sanovat: ‘Me teemme sen’, mikä tarkoittaa, että he lisäävät sen jo käsillä olevien tehtävien pitkälle listalle. Mutta kun ponnistelut muodostavat yhden prosentin monien ihmisten työstä, se ei koskaan valmistu.”
Pienempiä tiimejä, joilla on lyhyemmät tehtävälistat, kannustetaan keskittymään täysimääräisesti mihin tahansa tiettyyn tehtävään, hän selitti: “Tarvitset tiimin, joka on 100-prosenttisesti omistautunut tehtävälle, ja kaikki muut tukevat heitä.”
Puolustaessaan pienempiä tiimejä Dimon vastustaa erittäin litteää johtamismallia, jota Metan kaltaiset yritykset ottavat käyttöön, jossa toimitusjohtaja Mark Zuckerberg odottaa työntekijöiden tekevän enemmän vähemmällä tekoälyn aikakaudella. Teknologiajätti irtisanoi satoja työntekijöitä tänä vuonna ja otti käyttöön 50:1 työntekijän ja johtajan väliset suhteet ainakin yhdellä osastolla, epätasapainoisen organisaatiorakenteen, joka ylittää jopa niin sanotun kontrolliasteikon ulkorajan (joka mittaa, kuinka tasainen tai hierarkkinen rakenne on kunkin esimiehen suorien raporttien lukumäärän perusteella).
Viivästyttävä johtaminen pyrkii nopeuttamaan päätöksiä ja innovaatioita vähentämällä hierarkiaa ja tuomalla johtajat lähemmäksi etulinjan työntekijöitä ja asiakkaita, mikä lisää sitoutumista ja omistajuutta. Mutta tällaisissa järjestelyissä nuorempi henkilökunta voi jäädä huomiotta, työntekijät voivat tuntea olonsa suunnattomaksi ja johtajat voivat palaa loppuun tai, kuten Dimon huomauttaa, vastuu asioiden hoitamisesta voi laimentyä.
Näistä riskeistä huolimatta amerikkalaiset yritykset jatkavat Gallupin mukaan “litistymistä”. Keskimääräisen esimiehen hallinta-alue kasvoi 10,9:stä suorasta raportista vuonna 2024 12,1:een vuonna 2025, mikä tarkoittaa, että keskimääräinen tiimikoko on nyt lähes 50 % suurempi kuin silloin, kun Gallup aloitti heidän seurannan vuonna 2013.
Litteät rakenteet eivät useinkaan kestä kauan, koska työntekijät hakeutuvat enemmän johdon vuorovaikutukseen. “Useimmissa organisaatioissa tapahtuu, että lopulta muodollinen tai epävirallinen rakenne ilmestyy suorien raporttien alle”, André Spicer, Lontoon Bayes Business Schoolin dekaani ja organisaatiokäyttäytymisen professori, kertoi aiemmin Fortunelle.
Yleinen yksimielisyys johtamisen asiantuntijoiden keskuudessa on, että ihanteellinen tiimikoko on seitsemän henkilöä, anna tai ota. Entinen Amazonin toimitusjohtaja Jeff Bezos otti tämän idean esille ottaessaan käyttöön kahden pizzan säännön varhaisessa yrityksessä; Jos kahdella pizzalla ei voi ruokkia joukkuetta, joukkue on liian suuri.
Tämä kuva näyttää nyt melkein viehättävältä, mutta ydinkonsepti on edelleen voimassa. Dimon on päässyt suunnilleen samankokoiseen joukkueeseen, mutta hän ilmaisi kantansa (ehkä sopivasti sodan aikana) sotilaallisella metaforalla.
