Tilanne on monelle toimitusjohtajalle tuttu. Istuessanne pelottavimman pöydän ääressä, lukittuneena hallitusten jäsenten terävään katseeseen ja edessään kysymys: “Joten… mitä me teemme tekoälyn kanssa?”
Tekoäly on kiinnittänyt liike-elämän huomion kuten harvat teknologiat ennen, mutta hyödyt eivät ole taattuja. Yli puolet (56 %) PwC:n viimeisimpään globaaliin toimitusjohtajatutkimukseen osallistuneista toimitusjohtajista sanoi, että heidän sijoituksensa tekoälyyn eivät ole vielä tuottaneet merkittäviä taloudellisia etuja, ja vain 12 % raportoi sekä kustannustehokkuudesta että tuottojen kasvusta.
Kun uudet teknologiat lupaavat ratkaisuja jatkuviin ongelmiin, johtajat kohtaavat vaikean päätöksen. Heidän on löydettävä tapoja tutkia näitä vaihtoehtoja tinkimättä lyhyen aikavälin suorituskyvystä.
Tämä kompromissi on vaikeampi kuin koskaan. PwC:n tutkimus osoitti myös, että vain 30 % toimitusjohtajista sanoo luottavansa liikevaihdon kasvuun vuonna 2026, mikä on alhaisin luku viiteen vuoteen. Geopoliittisen epävakauden aikana suuriin investointeihin sitoutuminen voi tuntua erittäin riskialtiselta.
Kuitenkin “jos et innovoi, saatat kuolla”, sanoo Joe Petyan, WPP:n omistaman mainostoimiston VML:n brittijohtaja. Johtajien haasteena ei ole nykyään innovoida vai ei, vaan se, kuinka tehdä kokeiluja horjuttamatta liiketoimintaa, jota he yrittävät muuttaa.
Hallitushuoneen sisällä
Erimielisyydet hallituksen kanssa ovat rutiini osa ylimmän johdon elämää, mutta tekoälyn muutospotentiaali – ja nopeus, jolla menestyvät yritykset siirtyvät kokeilemisesta sovellukseen – ovat lisänneet painetta merkittävästi.
“Kuulen paljon enemmän alan vertaisilta: ‘Johtokunta on muuttunut kiinnostuneesta vaativiksi tekoälyn suhteen”, sanoo Ronan Harris, Snap Inc:n EMEA-alueen johtaja. “Minun on esitettävä todistettavia tuloksia, mutta he myös kertovat minulle, etten voi uhrata tavoitteitani.””
Tästä kiireellisyydestä huolimatta useimmat yritykset ovat vielä matkansa alkuvaiheessa. KPMG:n vuoden 2026 Global Technology Reportin mukaan vain 10 % organisaatioista ilmoittaa tekoälyn korkeasta kypsyydestä. Hallitukset etsivät edistystä, vaikka yritykset oppivat ottamaan teknologiaa käyttöön tehokkaasti. Mutta Harris sanoo, että monet johtajat “eivät tiedä, mistä löytää resursseja kokeilla.”
Yritysten riskinottohalu ei ole staattinen: se kehittyy. Shail Deep, globaalin data- ja teknologiayrityksen Experianin COO EMEA ja APAC, korostaa kolmea erilaista riskiasenteiden aikakautta vain viimeisen 20 vuoden aikana. Hänen mukaansa vuoden 2008 finanssikriisin jälkeen oli kyse kaikkien riskien välttämisestä. Keskustelu kääntyi sitten arvioimaan, mitä riskejä kannattaa ottaa. Nyt se on vielä monimutkaisempi. “Siitä on tullut paljon dynaamisempi ja strategisempi keskustelu”, hän sanoo. “Jos olet liian nopea ja holtiton, heikennät luottamusta. Jos olet liian hidas, jäät jälkeen. Kyse on siitä, kuinka nopeasti organisaatio voi edetä strategisesti.”
Rakenteellista, ei symbolista
Tämä strategia on aloitettava kokoushuoneessa. Elleivät kaikki aloita innovaatioprojektia samalla sivulla, kohtuuton paine kompromissiin on väistämätöntä.
Harris viittaa menneisiin esimerkkeihin tästä. “Kun Internet ilmestyi, ihmiset, jotka tekivät innovaation väärin (erittäin väärässä), olivat niitä, jotka sanoivat: “Digital tietokoneet, Internet… kuulostaa IT-jutulta. Anna se IT-miehelle.””
Hänen mukaansa oikea lähestymistapa on sitoutua siihen, että innovaatioprojektit ovat hallituksen kokousten keskipisteessä, ja niissä on tietty joukko KPI:itä ja idea siitä, miten organisaatio vertautuu ulkoisiin markkinoihin.
Monikansallisen kulutustavarayhtiö Reckittin kasvujohtaja Ryan Dullea on samaa mieltä. Reckittin lähestymistapana on kehittää kokonaisstrategia hallituksen kanssa vuoden alussa ja sopia selkeästi, millaiset innovaatioprojektit sopivat strategian tavoitteisiin. “Sitten kun esittelemme ideoita ja investointeja hallitukselle, ne ovat sopusoinnussa sen strategisen tarkoituksen kanssa, josta olemme sopineet.”
On kaksi vaihetta sen varmistamiseksi, että kaikki innovaatiot täyttävät hallituksen hyväksynnän. Ensimmäinen on kvantifioida, onko mahdollinen palkkio riskin arvoinen. Toinen on sisällyttää tarkastukset ja tasapaino alusta alkaen. Monet yritykset kohtelevat innovaatiosijoituksia nyt enemmän kuin riskipääomasalkkuja: rahoittavat ideat vaiheittain sen sijaan, että sitoisivat kaikkea etukäteen. “Sinulla on oltava useita vaiheportteja koko prosessin ajan”, Dullea sanoo.
Hiekkalaatikoiden voima
Kun hallituksen hyväksyntä on saatu, varsinainen työ alkaa. Yhä yleisempi lähestymistapa on luoda suojattuja ympäristöjä kokeilua varten, eli hiekkalaatikoita.
Tämä edellyttää mini-startup-yritysten luomista organisaation sisällä, joilla on omat budjetit ja henkilöstö. Nämä ryhmät on koulutettu kokeilemaan. Tämä auttaa välttämään yleistä ongelmaa juuttua pilottivaiheeseen, mikä on monien yritysten kohtaama haaste Deloitten tuoreen raportin mukaan. Sen State of AI in the Enterprise 2026 -tiedon mukaan vain 25 prosenttia organisaatioista on tuonut 40 prosenttia tai enemmän tekoälykokeistaan tuotantoon tähän mennessä. Hiekkalaatikon avulla yritykset voivat keskittyä pelkästään kokeilujen siirtämiseen nopeasti pilottivaiheen läpi, koska niiden parissa työskenteleviä tiimejä ei haittaa kokeilujen jongleeraaminen arjen kanssa.
56 %
Toimitusjohtajat sanovat, että heidän sijoituksensa tekoälyyn eivät ole vielä tuottaneet merkittäviä taloudellisia etuja.
30 %
Toimitusjohtajista sanoo luottavansa liikevaihdon kasvuun vuonna 2026
Lähde: PWC, 2026
Reckittissä kategorian kasvutiimit eroavat toimitustiimistä, vaikka ne työskentelevätkin hyvin tiiviisti yhdessä. Tämä tarkoittaa, että uusien toimintatapojen tai tuotteiden kehittämiseen keskittyneiden työntekijöiden ei tarvitse jakaa aikaansa. “Tämä antaa heille mahdollisuuden vapautua päivittäisistä tuloksista ja neljännesvuosittaisesta toimituksesta”, Dullea sanoo. “Tarvitset tätä vapautta ollaksesi luova ja innovoimalla ketterästi.”
Oikean kulttuurin luominen
Pelkät rakenteelliset muutokset eivät useinkaan riitä. Johtajien on luotava kulttuureja, joissa kokeilu on normaalia eikä poikkeuksellista. Nopeus on välttämätöntä. “Testaa monia ideoita hyvin nopeasti”, Harris sanoo. “Mitä suurempi määrä epäonnistumisia, sitä enemmän onnistumisia syntyy.”
Psykologinen turvallisuus on tärkeintä. Harvat työntekijät hyväksyvät epäonnistumisen, elleivät he tunne yläpuolellaan olevien tukea. Toimitusjohtajat ovat vastuussa koko organisaation kannustamisesta innovaatioon. “Toimitusjohtajamme on tehnyt erittäin selväksi, että tekoälyn on oltava kaiken toimintamme ytimessä”, Harris sanoo. “Se on antanut kaikille vapauden epäonnistua. Ainoa asia, joka ei ole hyväksyttävää, on olla kokeilematta.”
Tämä ei ehkä ole helppo tehtävä johtajalle, jolla on useita vuosia vyön alla, varsinkaan sellaiselle, jonka tase on negatiivinen tai osakekurssi laskee, mutta se on ratkaisevan tärkeää. “Joskus kyse on vanhoista uskomuksista luopumisesta saadakseen uutta edistystä”, Dullea sanoo.
Aikakaudella, jolloin innovaatiopaine ei ole koskaan ollut suurempi, menestyvät yritykset, jotka suunnittelevat innovaatioita tietoisesti. Ja johtajat, jotka puolustavat tätä, voivat hyvinkin suhtautua seuraavaan hallituksen kokoukseensa suuremmalla itseluottamuksella.
Tämä artikkeli ilmestyy Fortunen huhti-toukokuussa 2026: Europe-numerossa otsikolla “Kuinka innovoida paineen alla”.
