Kun kaikki ovat samaa mieltä, se voi olla suurin varoitusmerkki. Yksimieliset päätökset paljastavat usein yhtä paljon ryhmädynamiikasta kuin aito sopimus.
On epätodennäköinen kenttä, joka tutkii tätä ongelmaa epätavallisen selkeästi: lumivyöryturvallisuus.
Lumivyöryturvallisuuskoulutuksessa on yksi sääntö, joka voittaa kaikki muut: Jos edes yksi henkilö ryhmässä sanoo “ei”, kaikki kääntyvät ympäri. Yrityshallitukset voisivat oppia tästä jotain.
Yritysten hallitukset tekevät tärkeimpiä päätöksiä liiketoiminnassa: yritysostot, strategiset käännökset, johtajuuden vaihdot, suuret pääoman allokaatiot. Kuitenkin, kun nämä päätökset näkyvät hallituksen pöytäkirjassa, ne kirjataan lähes aina yksimielisiksi. Tutkimusten mukaan erimielisyyttä esiintyy vain noin 1 prosentissa hallituksen päätöksistä. Tämä yksimielisyys paljastaa usein yhtä paljon ryhmädynamiikasta kuin aidosta sopimuksesta.
Sääntö on olemassa mallin vuoksi, jonka ohjaajat näkevät yhä uudelleen ja uudelleen. Joku aistii, että jotain on vialla (epävakaa lumi, huonontuneet olosuhteet, vaarallinen reitti), mutta ääneen puhuminen tarkoittaa suunnitelman haastamista ja kaikkien pidättämistä. Varsinkin suuremmissa ryhmissä tuo ääni jää usein hiljaiseksi.
Vaarallisin muuttuja, opettajat usein sanovat, ei ole lumipeite. Se on ryhmä.
Yritysten kokoushuoneet toimivat hämmästyttävän samanlaisissa olosuhteissa. Johtajien on tehtävä tärkeitä päätöksiä puutteellisilla tiedoilla – usein hallituksen kokouksen tiivistetyssä ajassa. Kysymys ei ole siitä, kohtaavatko levyt putoamisen linjaan. Kyse on siitä, hiljentääkö tämä paine huoneen tärkeimmät äänet.
Konsensuksella on ilmeisiä hyveitä. Lautakunnat toimivat parhaiten, kun johtajat lopulta linjaavat toimintatavan. Yhtenäinen hallitus tuo johdolle selkeyttä ja luottamusta toimeenpanoon.
Mutta konsensus voi olla signaali. Se voi olla myös varoitus.
Jokainen, joka on viettänyt aikaa neuvotteluhuoneissa, ymmärtää, kuinka nopeasti keskustelun vauhti voi kääntyä kohti sopimusta. Johto tekee ehdotuksen. Ohjaaja tarjoaa tukevan havainnon. Toinen ehdottaa tarkennusta. Vähitellen keskustelu siirtyy siitä, onko ehdotus järkevä, siihen, miten se tulisi toteuttaa.
Lopuksi presidentti katsoo ympärilleen pöydän ja kysyy tutun kysymyksen: “Onko kaikilla mukava mennä eteenpäin?”
Kokeneet sijoittajat ymmärtävät erimielisyyden arvon. Warren Buffett on pitkään väittänyt, että parhaat lautakunnat ovat ne, joissa johtajat ovat valmiita kyseenalaistamaan olettamukset sen sijaan, että ne vain ratifioivat niitä. Mutta vahvatkin keskusteluryhmät voivat huomata, että kun keskustelu alkaa lähentyä, myöhäisen vastalauseen esittäminen tulee psykologisesti vaikeaksi.
Psykologit kutsuvat tätä dynaamiseksi ryhmäajatteluksi: yhteenkuuluvien ryhmien taipumus tukahduttaa erimielisyydet pyrkiessään harmoniaan. Hallitushuoneet ovat erityisen herkkiä: johtajat tapaavat säännöllisesti, suhteet ovat kollegiaalisia ja avoimet erimielisyydet voivat olla tarpeettoman häiritseviä.
Avalanche-kasvattajat varoittavat samasta kaavasta. Kun ryhmät kasvavat, vastuu hajaantuu ja yksilöt epätodennäköisemmin haastavat syntyvää konsensusta. Keskustelun rakenne voi alkaa tukahduttaa varovaisuutta.
Jos tämä dynamiikka toteutuu kokoushuoneissa (ja todisteet viittaavat siihen, että ne toimivat), hallituksen päätösten parantaminen ei ole vain sitä, kuka saa istua pöydässä. Kyse on siitä, kuinka päätökset tehdään, kun kaikki ovat paikalla. Hallitukset ovat vuosikymmeniä keskittyneet kokoonpanoon: riippumattomuuteen, monimuotoisuuteen, kokemukseen. Seuraava raja on pohdiskelu.
Jotkut lautakunnat kokeilevat jo strukturoituja erimielisyyksiä. Arvioidessaan suuria transaktioita johtajat voivat järjestää “punainen joukkue/sininen joukkue” -harjoituksia ja antaa yhden ryhmän tehtäväksi puolustaa sopimusta, kun taas toisen tehtävänä on haastaa se. Tavoitteena on testata oletuksia ennen pääoman sitomista.
Suurin osa hallitusneuvotteluista tapahtuu kuitenkin edelleen yhdessä keskustelussa pöydän ympärillä. Tämä muoto kannustaa hallitsevan narratiivin syntymiseen ennen kuin kilpailevat analyysit ovat ehtineet kehittyä.
Lautakunnat voisivat harkita sitä, mitä voitaisiin kutsua rinnakkaiskeskusteluksi: jakautuminen lyhyesti pienempiin ryhmiin ennen kuin kokoontuu uudelleen vertailemaan johtopäätöksiä.
Kun johto on esittänyt ehdotuksen, presidentti jakaa johtajat pieniin ryhmiin ja pyytää jokaista vastaamaan samoihin kolmeen kysymykseen: Mitä olettamuksia on oltava totta, jotta tämä suunnitelma onnistuisi? Mikä voisi aiheuttaa sen epäonnistumisen? Missä olosuhteissa sanoisimme ei? Viisitoista minuuttia myöhemmin hallitus kokoontuu uudelleen ja vertailee johtopäätöksiä ennen keskustelun jatkamista.
Tällainen rakenne tuo mukanaan useita hyödyllisiä dynamiikkaa. Pienemmät ryhmät vähentävät erimielisyyden yhteiskunnallisia kustannuksia. Riippumattomat keskustelut luovat useita analyysilinjoja yhden keskustelupolun sijaan. Ja häiritsemällä koko huoneen laajuisen yksimielisyyden vauhtia rakenne auttaa tuomaan esiin huolenaiheita, jotka muuten jäisivät sanomatta.
Tavoitteena ei ole tuottaa erimielisyyksiä. Lopulta levyt tarvitsevat kohdistusta. Mutta tiukan keskustelun kautta saavutettu yhdenmukaisuus on paljon vahvempi kuin pöydän ympärillä hiljaa ilmaantuva konsensus.
Lumivyörytreenissä ryhmä kääntyy, kun yksi henkilö sanoo ei.
Hallitushuoneissa sama ääni on todennäköisimmin hiljaa ja kuuntelemisen arvoisin.
Fortune.comin kommenteissa ilmaistut mielipiteet ovat yksinomaan niiden kirjoittajien näkemyksiä, eivätkä ne välttämättä heijasta Fortunen mielipiteitä ja uskomuksia.
