Harkitse kokousta. Lahjakas työntekijä, jonka rekrytointiin, kouluttamiseen ja ylentämiseen käytit, on ollut toimettomana kaksi neljännestä. Sinulla on keskustelu: odotukset, kasvusuunnitelmat, ehkä suorituskyvyn parantamispolku. Hän nyökkää, on samaa mieltä ja lupaa tehdä paremmin. Mikään ei muutu. Mitä et sanonut? Tuosta keskustelusta on versio, jota kukaan teistä ei koskaan tule käymään: En ole täällä, koska haluan olla. Olen täällä, koska tyttärelläni on astma ja mieheni on itsenäinen ammatinharjoittaja ja hänen vakuutussuunnitelmansa on ainoa asia, joka on meidän ja lääketieteellisen konkurssin välissä. Teen juuri sen verran, etten tule irtisanoutumaan. Minulla ei ole realistista kannustinta tehdä enemmän.
Tämä kohtaaminen ei ole kulttuurinen ongelma. Se ei ole johtamisongelma. Se on pelin rakenne, jota pelataan.
Yhdysvalloissa työnantajilla on resurssi, jota mikään muu kehittynyt talous ei anna heille: kyky sitoa perheen pääsy terveydenhuoltoon työntekijän jatkuvaan noudattamiseen. Tällä epäsymmetrialla on nimi peliteoriassa, eikä se ole “voittoa”. Se on pakottamista.
Kun mallinnetaan mitä tahansa epäsymmetristä neuvottelua, kuten minä teen US Naval War Collegessa, sama kaava ilmenee: Kun toisella puolella on vipuja, joita toinen ei voi vastata, heikomman puolen rationaalinen strategia on aina identtinen: minimoi altistuminen, noudata alimmalla hyväksyttävällä tasolla ja poistu heti ensimmäisenä tilaisuuden tullen. Työnantajan ja työntekijän suhteella on tällainen rakenne. Ja Yhdysvalloissa työnantajilla on vipu, jota mikään muu kehittynyt talous ei tarjoa heille.
Panttivankitilanne, ei voitto
Isossa-Britanniassa, Saksassa, Japanissa, Kanadassa, Ranskassa ja Australiassa työnantajasi ei voi uhata perheesi pääsyä terveydenhuoltoon, koska se ei koskaan ollut heidän paikkansa antaa tai kieltää sitä. Terveys tulee kansalaisuudesta, ei työtarjouksesta. Menetät työpaikkasi Lontoossa ja menetät tulot. Jos menetät työpaikkasi Louisvillessä, menetät tulosi ja lapsesi lastenlääkärin.
Esimiehen, joka voi uhata bonustasi, ja johtajan, joka voi uhata lapsesi pääsyn onkologille, välillä on ero. Ensimmäinen on paine. Toinen on panttivankitilanne. Yhdysvalloissa työnantajasi on suora ja uskottava uhka sinun ja läheistesi fyysiselle hyvinvoinnille. Emme kutsu sitä uhkaukseksi. Kutsumme sitä “etupaketiksi”. Mutta rakenteellinen todellisuus on, että lapsesi pääsy terveydenhuoltoon riippuu siitä, vastaatko edelleen esimiehesi odotuksiin. Missään mallina olleissa neuvotteluissa siitä ei ole hyötyä. Se on panttivanki.
Järjestelmä syntyi vaihtoehtoisena ratkaisuna sodan aikana. Yritykset kilpailivat niistä harvoista työntekijöistä, joilla oli sairausvakuutus, kun palkat jäädytettiin. Toisen maailmansodan aikana, kun palkat jäädytettiin liittovaltion toimeksiannosta, yritykset kilpailivat karkottaakseen työvoimaa tarjoamalla terveysturvaa, etua, jonka hallitus vapautti palkkavalvonnasta. Kahdeksan vuosikymmenen aikana siitä, mikä alkoi kannustimena, tuli hiljaa jotain enemmän: rakenteellisesti amerikkalaisen työllisyyden pakottava vipu.
Miksi sitoutumisaloitteet eivät toimi
Harvard Business Schoolin professori Amy Edmondson on osoittanut vuosikymmeniä kestäneen tiimitutkimuksen avulla, että psykologinen turvallisuus on vahvin tiimin suorituskyvyn ennustaja. Hän on oikeassa. Mutta et voi rakentaa psykologista turvaa panttivankineuvotteluissa. Aidon luottamuksen edellytys on molemminpuolinen haavoittuvuus: luotan sinuun niin paljon, että voit satuttaa minua ja päätät olla tekemättä. Tämä vastavuoroinen haavoittuvuus on harkinnanvaraisen toiminnan liikkeellepaneva voima. Se on ero sitoutuvan ja tuottavan työvoiman välillä. Etkä voi rakentaa sitä sellaisen henkilön kanssa, jonka perheen sairaanhoito sinulla on takuuna. Jokainen kulttuurialoite, jokainen osallistumiskysely, jokainen pizzajuhla laskeutuu tuolle pakko-arkkitehtuurille eivätkä muuta mitään.
Todisteet: työsaarto, ACA ja suuri ero
Ekonomisteilla on nimi sille, mitä tämä arkkitehtuuri tuottaa: työsulku. Ilmiötä – työntekijät jäävät töihin, joista he haluavat lähteä, koska irtautuminen merkitsee terveydenhuollon menettämistä – on tutkittu 1990-luvulta lähtien. Se ei ole metafora. Kun Affordable Care Act loi markkinavaihtoehdon työnantajan kattavuudelle, tutkijat dokumentoivat tuloksen: ammatillisen liikkuvuuden, itsenäisen ammatinharjoittamisen ja yrittäjyyden mitattavissa olevan kasvun. ACA ei muuttanut palkkoja tai johtamisen kulttuuria tai laatua. Vipu heikkeni ja käytös muuttui.
Suuri luopuminen teki saman mekanismin näkyväksi mittakaavassa. Eläkemaksut vähensivät riippuvuutta tuloista. Etätyö häiritsi sosiaalista painetta. ACA-markkinat tarjosivat osittaisen, epätäydellisen mutta todellisen vaihtoehdon työnantajavakuutukselle. Pakkovivut heikensivät lyhyen ajan ulkoisesti, ei työnantajan valinnan, vaan olosuhteiden vuoksi. Bureau of Labor Statistics kirjasi historiansa korkeimman poistumisprosentin: 3 % marraskuussa 2021, mikä tarkoittaa 4,5 miljoonaa ihmistä, jotka jättävät työnsä yhdessä kuukaudessa. Häiriön jälkeen vanhat termit palasivat. Pudotusprosentti laski. Mekanismi oli ollut näkyvissä koko ajan. Työnantajat eivät vain kiinnittäneet siihen huomiota.
Mitä Costco todella teki
Costcon vuotuinen henkilöstön vaihtuvuus on 7 %. Vähittäiskaupan keskiarvo on yli 60 prosenttia. Perinteinen selitys on, että Costco maksaa hyvin. Hän tekee sen. Mutta niin tekevät muutkin työntekijät menettävät yritykset. Se, mitä Costco todella teki, oli järjestelmän terveydenhuoltomekanismin purkaminen. Se tarjosi kattavuuden niin täydellisesti ja helposti saatavilla, että se lakkaa toimimasta uhkana. Vipu on edelleen olemassa. Costco on yksinkertaisesti sitoutunut, uskottavasti, olla muistamatta sitä. Tuloksena on työvoimaa, joka pysyy, koska se valitsee, ei siksi, että se on loukussa. Kaikilla yrityksillä on pääsy tähän rakenneliikkeeseen. Useimmat eivät halua, koska vivun pitäminen tuntuu voimalta. Se ei ole. Se on maailman kallein johtamisstrategia, ja maksat siitä jokaisella irtisanoutuneella työntekijällä, jokaisella hiljaa irtisanoutuvalla henkilöllä ja jokaisella poistumishaastattelulla, joka kertoo sinulle tarkalleen, mikä on vialla.
Mitä voit tehdä ennen kuin järjestelmä muuttuu
Mitä työnantajat siis oikeasti tekevät? Amerikkalaista terveydenhuoltoa ei voi uudistaa yksin. Mutta voit lopettaa järjestelmän tarjoaman pakkovivun hyödyntämisen.
Jos olet hallituksessa, aloita rakenteellisesti merkittävimmästä käytettävissäsi olevasta toimenpiteestä: kattavuuden varmistamisesta siirtymäkauden aikana. Kerro työntekijöille heidän ensimmäisenä päivänä, että jos he lähtevät vapaaehtoisesti ja hyvässä asemassa, maksat heidän terveydenhuoltonsa kuudeksi kuukaudeksi. Tämä on kokonaisvaltainen rakenteellinen investointi: ei kouluteta ihmisiä irtautumisen suhteen, vaan sen rahoittaminen. Vaikuttaa valtavan ristiriitaiselta. Se maksaa oikeaa rahaa. Se maksaa myös vähemmän kuin sellaisen työntekijän korvaaminen, joka lähti, koska hän tunsi itsensä implisiittisesti uhatuksi, minkä SHRM asettaa 50–200 % vuosipalkasta tehtävästä riippuen.
Jos johdat HR- tai People-toimintoja, mene pidemmälle kuin luulet. Tukea COBRAa eroaville työntekijöille. COBRA on olemassa teoriassa; sen kustannukset ovat niin kovat, ettei sitä käytä juuri kukaan, mikä tarkoittaa, että työnantajien terveydenhuollon “poistuminen” on toiminnallisesti seinä. Hyvässä asemassa 3–6 kuukaudeksi lähtevien työntekijöiden kattaminen on lähes varmasti halvempaa kuin heidän vaihtaminen, ja se lähettää selkeän signaalin: Emme saa sinua.
Jos sinulla on liikkumavaraa, mene vielä pidemmälle. Oikeus irrotettuihin etuuksiin kokoaikaisten tuntirajojen perusteella. Kynnys yhdistää terveydenhuollon paitsi työllisyyteen myös aikataulujen noudattamiseen. Poista se ja olet heikentänyt kahta pakkovipua kerralla.
Jos hallitset ihmisiä, pystyt huomenna tekemään jotain, mikä ei maksa mitään ja joka näyttää kaiken. Järjestä etujen lukutaitotyöpaja. Älä keskity suunnitelmasi ominaisuuksiin; Keskity siihen kokonaiskuvaan työntekijöiden valinnoista. Ohjaa heidät ACA-markkinoiden läpi. Selitä COBRA yksinkertaisella kielellä. Näytä heille, miltä heidän kuvansa varmasti näyttää, jos he lähtevät. Tämä kuulostaa ihmisille poistumistyökalupakin antamisesta. Se on tehokkain käytettävissäsi oleva luottamusta lisäävä keino.
Kun näytät jollekin ulospääsyn ja teet siitä vähemmän pelottavan, viestit jotain, mitä mikään sitoutumistutkimus ei pysty saamaan käsiksi: tiedämme, että järjestelmä pitää meidät panttivankina, ja kieltäydymme käyttämästä sitä hyväkseen. Johtaja, joka antaa tiimilleen poistumiskartan ja huomaa, että suurin osa heistä jää joka tapauksessa, on tehnyt jotain, mitä hallitus, kulttuurikonsultti ja sitoutumisalusta eivät voi. on korvannut valinnan noudattamisen.
Työntekijä, jolla on astmaattinen tytär, istuu juuri nyt sinua vastapäätä. Hän esiintyy täsmälleen yhtä hyvin kuin panttivanki: tarpeeksi selviytyäkseen. Kysymys ei ole siitä, kuinka se otetaan mukaan. Kysymys kuuluu, haluaako hän riisua aseista.
Fortune.comin kommenteissa ilmaistut mielipiteet ovat vain kirjoittajiensa näkemyksiä eivätkä välttämättä kuvasta Fortunen, Yhdysvaltain laivaston, Naval War Collegen tai minkään Yhdysvaltain valtion viraston mielipiteitä ja uskomuksia.
Tämä tarina ilmestyi alun perin Fortune.com-sivustolla
