Hotelli elää jo kauan ennen kuin se vastaanottaa ensimmäisen vieraan. Taloudenhoitajat kiertävät ennen aamunkoittoa, keittiön henkilökunta harjoittelee ruokia, joita ei ole vielä tilattu, concierget valmistautuvat päivään.
Tämä näkymätön työ laajenee nyt, kun Kaakkois-Aasian matkailuala laajenee ennennäkemättömällä vauhdilla. Markkinatutkimusyhtiö Deep Market Insightsin mukaan alueen ravintola-alan ennustetaan kasvavan noin 208 miljardiin dollariin vuoteen 2033 mennessä, kun se vuonna 2024 oli 136 miljardia dollaria.
Hotellirakentaminen Aasiassa ja Tyynellämerellä on saavuttanut ennätystason Lodging Econometricsin portfoliotrendiraportin mukaan. Vuoden 2025 loppuun mennessä alueen projektiketju (ilman Kiinaa) oli kasvanut yli 2 200 projektiin ja yli 430 000 huoneeseen, mikä on noin 9 % vuosikasvu projekteissa ja 6 % huoneissa, ja Vietnam, Thaimaa ja Indonesia olivat aktiivisimpia markkinoita.
Ihmisistä, ei betonista tai pääomasta, on tulossa kasvun suurin este. Aasian ja Tyynenmeren alueella hotellioperaattorit raportoivat jatkuvasta pulasta osaajista. Suuri vaihtuvuus ja korkeammat palkat muilla toimialoilla vaikeuttavat rekrytointia vierastehtäviin. Pelkästään Singaporessa viimeaikaiset analyysit viittaavat siihen, että työvoimapula voi silti vähentää ravintola-alan kasvua noin 1,4 prosenttiyksikköä, mikä heikentää ennustetun 6 prosentin vuotuisen kasvun voittoja, jos henkilöstövajeet jatkuvat.
Kaakkois-Aasian hotelliyhtiöiden todellinen kilpailu seuraavan vuosikymmenen aikana ei ole se, kuinka nopeasti ne rakentavat hotelleja, vaan se, pystyvätkö ne henkilöstöä tarjoamaan.
Kun kaikki teollisuudenalat haluavat samoja työntekijöitä
Hotellibrändit ovat Fortune 100:n ensimmäisen Kaakkois-Aasian parhaiden yritysten listan kärjessä, ja kymmenen parhaan joukossa ovat Hilton, Capella Hotels and Resorts ja Marriott International.
Yhdysvalloissa sijaitsevalle Hiltonille haaste on mittakaavassa. Yhtiö avasi 1 000. hotellinsa Aasian ja Tyynenmeren alueella vuonna 2024, ja sitä tukee viiden vuoden alueellinen 25 prosentin vuotuinen kasvuvauhti ja etenemissuunnitelma, joka sisältää ylellisiä rantalomakohteita ja muunnettuja toimistorakennuksia.
Jos Hilton aikoo saavuttaa kasvutavoitteensa, sen on täytettävä vähintään 30 000 uutta työpaikkaa alueella seuraavien viiden vuoden aikana. Tämä pakotti Mary Hoggin, Kaakkois-Aasian alueellisen henkilöstöjohtajan, pohtimaan uudelleen, kuinka Hilton kilpailee kyvyistä.
“Meillä on edelleen pula osaajista”, hän sanoo. “Orgaanista kasvua tapahtuu kaikkialla, ja koko lahjakkuuksien kilpailu on lisääntynyt. Olemme joutuneet panostamaan paljon enemmän rekrytointimarkkinointiin tavoittaaksemme ihmisiä, jotka eivät ehkä ole aiemmin harkinneet vieraanvaraisuutta.”
Hilton yrittää nyt väittää, että vieraanvaraisuus ei ole vain välitön työ Kaakkois-Aasian nuorille työntekijöille, vaan se voi olla pitkäaikainen ura. “Haluamme näyttää heille, että kyseessä on monipuolinen ura, joka voi kasvaa ja muuttua kanssasi. Voit aloittaa vastaanotosta ja päätyä vierailevien kokemuksien luomiseen tai markkinointiin toisella puolella maailmaa.”
Mutta Hogg tietää, että brändi ei voi ratkaista ongelmaa yksin. “Tärkeintä on huolehtia ihmisistämme ja varmistaa, että tiimimme jäsenten päivittäinen kokemus on paras mahdollinen”, hän sanoo.
Great Place To Work Kaakkois-Aasian tiedot osoittavat, että huippuluokan Kaakkois-Aasian vieraanvaraisuuden työnantajat ovat siirtymässä työntekijöiden korkean luottamuksen aikakauteen, ja suuret hotelliryhmät ovat alueen parhaita työpaikkoja. Koko toimialalla työntekijät kuitenkin arvioivat palkka-, kehitys- ja pääomanäkymiään edelleen alhaisemmiksi kuin asiantuntijapalveluiden ja teknologian kaltaisilla aloilla, ja tämä käsityskuilu tulee kriittiseksi kireillä työmarkkinoilla.
Kaakkois-Aasiassa yli kaksi kolmasosaa työnantajista ilmoittaa nyt pulasta osaajista ja lisää palkkoja ja joustavuutta kilpaillakseen, mikä tekee hotellibrändien erottumisesta entistä vaikeampaa.
Kuinka laajentaa “perhetunnelmaa” 1000 hotellissa
Virhemarginaali on pienempi markkinoiden boutique-ylellisyyssegmentissä. Yksi huono avaus voi vahingoittaa Capella Hotel Groupin kaltaista brändiä, joka aikoo kaksinkertaistaa portfolionsa vuoteen 2030 mennessä, paljon enemmän kuin viivästynyt avaus.
Toimistokulttuurin skaalaaminen on enemmän “kääntämistä kuin toistoa”, sanoo Richmond Kwok, Capellan henkilöresurssien, oppimisen ja lahjakkuuksien kehittämisen johtaja.
“Haasteena on varmistaa, että arvojamme eletään mielekkäällä tavalla jokaisessa paikallisessa kontekstissa yhtenäisen toimeksiannon sijaan”, hän lisää. “Esimerkiksi päivittäiset linjaukset tehdään kiinteistöjen välillä, koska ne luovat johdonmukaisuutta tapaamme työskennellä, mutta ne räätälöidään paikallisten vivahteiden mukaan.”
Marriottin lahjakkuustarina puolestaan muovautuu konversioiden ja sisäisten liikkeiden kautta laajan olemassa olevan jalanjäljen yli. Vietnamissa ja Malesiassa yritys laajenee nopeasti brändäämällä kiinteistöjään ja lisäämällä kymmeniä hotelleja jo ennestään monipuoliseen portfolioon.
Suuren läsnäolon omaavien toimijoiden haasteena on saada ihmiset valitsemaan vieraanvaraisuus muiden, usein vähemmän vaativien alojen sijaan.
“Se on ehdottomasti erittäin kilpailukykyinen”, sanoo Emma Jones, Marriottin Aasian ja Tyynenmeren alueen henkilöstötoimintojen varatoimitusjohtaja (kiinaa lukuun ottamatta). Silti hän uskoo, että Marriottin kulttuuri on etu sen alueelliselle toiminnalle. “Meillä on omistautuneita maajoukkueita ja paikallisia HR- ja talousjohtajia, jotka tukevat kiinteistöjä alusta alkaen ja lähellä paikallista tilannetta on suuri ero.”
Jones väittää, että Marriott on pitänyt ydinfilosofiansa vakiona, vaikka hotelliyritys lähestyy satavuotisjuhliaan. “Riippumatta siitä, kuinka monta kiinteistöä meillä on, työntekijät puhuvat silti perheen tunteesta, kun he työskentelevät hotelleissamme.”
Sveitsin tittelit Malediiveilla ja muut säilyttämisstrategiat
Great Place To Work -sertifioiduissa organisaatioissa eri puolilla Kaakkois-Aasiaa, mukaan lukien Hilton, Capella ja Marriott, vahva kulttuuri on selkeä tekijä työntekijöiden säilyttämisessä ja kasvussa. Työntekijät, jotka ovat vahvasti samaa mieltä siitä, että heillä on kehitysmahdollisuuksia, sanovat neljä kertaa todennäköisemmin aikovansa pysyä pitkällä tähtäimellä.
Sekä Hilton että Marriott investoivat voimakkaasti koulutukseen pitkän aikavälin strategiana. Yritys houkuttelee Kaakkois-Aasian hotelleihinsa vuosittain kymmeniä tuhansia uransa alkuvaiheessa olevia työntekijöitä tekemällä kumppanuuksia vieraanvaraisuuskoulujen ja laajojen harjoitteluohjelmien kanssa.
Capellalle koulutus on myös paikallista vaikutusta. Konsernin Patina Malediiveilla vuonna 2022 käynnistetty kumppanuus EHL Hospitality Business Schoolin kanssa tarjoaa paikallisille malediivilaisille Sveitsissä akkreditoidun ammattitodistuksen, kun he ansaitsevat ja oppivat työssään. “Se on todiste siitä, että maailmanluokan vieraanvaraisuuskoulutusta voidaan tarjota siellä, missä ihmiset asuvat ja työskentelevät”, Kok sanoo.
Kuten kaikki yritykset, Kokkin ajattelee automaatiota ja näkee tekoälyn tukevan roolia hotelleissa. “Näemme automaation inhimillisen yhteyden mahdollistajana”, hän sanoo. “Sen avulla kollegamme voivat keskittyä mielekkääseen vuorovaikutukseen vieraiden kanssa.”
Ala saattaa alkaa automatisoida enemmän back-office-toimintoja, mutta hotellit turvautuvat edelleen etulinjan henkilökuntaan, joka osaa lukea huoneen, purkaa kriisin tai muuttaa oleskelun tarinaksi, varsinkin kun nuoremmat matkustajat vaativat yksilöllisempiä, elämyksiin perustuvia lomia.
“Vaikka päätyisit hotelliin, jotka ovat kokonaan robottien johtamia”, Hogg sanoo, “he tarvitsevat silti ihmisiä kuvittelemaan niitä ja ihmisiä pysymään siellä. Vieraanvaraisuus on aina ihmisten bisnestä.”