Toimitusjohtajat ovat kyllästyneitä kokouksiin. He pitävät niitä tuottamattomana ajanhukkaa, joka tukkii kalentereita ja heikentää luovuutta. Ja he ovat ryhtyneet rajuihin toimiin tarpeettoman aivoriihen poistamiseksi työpaikoillaan.
Viime vuosina Shopify on peruuttanut kaikki toistuvat tapaamiset, joissa on enemmän kuin kaksi henkilöä vapauttaakseen työntekijöitä muiden tehtävien parissa. Blockissa toimitusjohtaja Jack Dorsey julisti tiistait koko yrityksen kokouksettomana päiväksi siirtääkseen tasapainoa “työstä puhumisesta” sen tekemiseen. Instagram-päällikkö Adam Mosseri on luvannut peruuttaa kaikki toistuvat tapaamiset kuuden kuukauden välein ja lisätä vain ne, jotka ovat “ehdottoman välttämättömiä”. Southwest Airlinesin toimitusjohtaja Bob Jordan antoi julkisen lausunnon, että kokoukset eivät ole työtä. Estä osa iltapäivistäsi kokouksista. Samaan aikaan JPMorgan Chasen toimitusjohtaja Jamie Dimon rohkaisi työntekijöitä “poistamaan kokoukset” vuoden 2024 kirjeessään osakkeenomistajille.
Tällaiset toimet saattavat tuntua yliinnokkaalta ristiretkeltä nykyaikaisen työpaikan perustavanlaatuista, joskin vihattua ominaisuutta vastaan, mutta Rebecca Hinds, uuden kirjan Your Best Meeting Ever kirjoittaja, sanoo, että nämä pomot eivät ehkä mene tarpeeksi pitkälle. Stanfordin lääkäri, joka on opiskellut kokouksia 15 vuotta ja neuvonut lähes 100 yritystä, sanoo, että organisaatiot voisivat hyötyä siitä, mitä hän kutsuu “Armeetingeddoniksi” tai “Tuomiopäivän kokoukseksi”: kokousten purkamisesta kokonaan ja alusta alkaen.
Tutkimuksensa mukaan yksittäiset osallistujat, johtajat ja johtajat viettivät keskimäärin 3,7, 5,8 ja 5,3 tuntia viikossa tuottamattomiin kokouksiin vuonna 2024, mikä on 118 %, 87 % ja 51 % enemmän kuin vuonna 2019.
“Tietotyöntekijöinä käytämme 85–90 prosenttia ajastamme yhteistyöhön”, hän sanoo. “Ei ole mitään toimintaa, jonka tekemiseen vietämme enemmän aikaa kuin kokouksiin, ja silti ne ovat erittäin, hyvin toimimattomia.” Tapaamiset ovat saaneet pääroolin työpaikan “tuottavuusteatterissa” osittain siksi, että ne ovat niin näkyviä, hän lisää: “Mikään ei sano, että olet tärkeämpää kuin kaksin- tai kolminkertainen varaus kokoukseen, joten pyrimme näyttämään tuottavuutta kokouksissa sen sijaan, että suunnittelemme kokouksen viemään asioita eteenpäin.” Organisaatioissa, joissa kollektiivinen tehtävä ja yksilölliset tavoitteet ovat epäselviä, kokouksista on tullut eräänlainen statussymboli: “tapa osoittaa edistystä, osoittaa tuottavuutta”, Hinds sanoo ja kutsuu suuntausta “vahingolliseksi”.
Hindsin ratkaisu on käsitellä kokouksia “tärkeimpinä, kalleimpina ja huomiotta jääneimpinä tuotteina koko organisaatiossa”, hän kirjoittaa kirjassaan. Armeetingeddon tai kalenterin tyhjennys on hyvä lähtökohta. Dropbox, Hindsin entinen työnantaja, saavutti tämän vuonna 2013, kun Hindsin mukaan IT-osasto “poisti toistuvat kokoukset työntekijöiden kalentereista yhdessä yössä” “radikaalisessa liikkeessä”. Viikkojen ajan yrityksen “kokousmoratoriosta” säästyi vain muutama välttämätön kokous.
“Kokousten säälimätön tahti katosi yhdessä yössä ja jätti jälkeensä jotain tuntematonta: keskeytymätöntä aikaa työntekijöille tehdä työnsä”, kirjoittaa Hinds, joka liittyi Dropboxiin seuraavana vuonna. Hindsin johtamassa “Tuomiopäivän kokouksessa” osallistujat saivat takaisin jopa 11 tuntia viikossa, mikä hyötyi jäädessään, hän kirjoittaa.
Mutta kalentereiden poistaminen on vasta ensimmäinen askel. Hinds suosittelee rakentamista uudelleen 48 tunnin “detox-kokouksen” jälkeen ja vasta sitten lisäämään takaisin kokouksia, joilla on todellinen vaikutus ja jotka ovat hyvin suunniteltuja.
Hänen tärkeimpiin neuvoihinsa tämän tyyppisiä kokouksia varten on ottaa kokouksen ennalta määrätty pituus (joko 30 minuuttia tai tunti) ja leikata se puoleen, mikä luo kiireen tunteen ja osallistujien on valmistauduttava. Samaa sääntöä voidaan soveltaa vieraslistaan. Itse asiassa Bain & Companyn tutkimus havaitsi, että kun kokoukseen osallistuu enemmän kuin seitsemän henkilöä, päätösten laatu laskee 10 % jokaista lisähenkilöä kohden.
Hinds ei ole yllättynyt siitä, että niin monet toimitusjohtajat tähtäävät nyt kokouksiin: “Elämme tällä tehokkuuden aikakaudella”, hän sanoo. Ja kun työntekijöillä on vähemmän kokouksia, tuottavuus usein kasvaa. Yhteistyö lisääntyy myös “koska ihmisten on pakko löytää uusia, tarkoituksellisempia tapoja kommunikoida ilman tapaamisia”. Samalla mikrojohtaminen vähenee, koska esimiehet eivät voi enää käyttää kokouksia “tiiminsä valvontatyökaluina”.
Sen ei tarvitse tulla ylhäältä: Tämä on hyvä aika myös keskivertotyöntekijälle hillitä kokouksia, koska he kohtaavat paineita kehittää taitoja, jotka hyödyntävät tekoälyä parhaalla mahdollisella tavalla. “Tiedämme, että suuri osa tästä tehdään henkilökohtaisella kokeilulla ja henkilökohtaisella ajalla”, Hinds sanoo. “Olemme velkaa itsellemme ajatella niitä aikataskuja, jotka voimme ottaa takaisin (ja omistaa) asioille, jotka todella edistävät omaa uraamme ja parantavat organisaatiomme kykyä toteuttaa.”
Kokousteknologiassa on kuitenkin yksi innovaatio, josta Hinds ei pidä: AI-merkinnät. Hän ei koskaan käytä niitä. Kiusaus lähettää robotti kokoukseen, hän sanoo, on “merkki minulle siitä, että kokousta ei ole suunniteltu tarkoituksella”.
