Suurimman osan viime vuosisadasta Amerikan suurimmat kulutustavarayritykset käyttivät voittamatonta liiketoiminnan pelikirjaa. Kaikki elämämme ikoniset kuluttajabrändit (Coca-Cola, Lay’s, Cheerios, Oreos ja muut) luotiin yksinkertaisesta kolmiosaisesta kaavasta.
Ensinnäkin, luo massiivinen kysyntä suurilla kansallisilla mainosostoilla. Luo seuraavaksi kaikkialla levittämällä tuotemerkki jokaiselle ruokakaupan hyllylle. Kolmanneksi, ansaitse mahdollisimman paljon voittoa jättimäisten tuotantoajojen luomien mittakaavaetujen avulla.
Tämä malli toimi erityisen hyvin Yhdysvalloissa, koska tämä maa on valtava, rikas ja kulttuurisesti homogeeninen. Valtakunnalliset tv-mainoskampanjat voisivat muokata suosittuja makuja laajassa mittakaavassa niin, että yksi muro-, välipala- tai virvoitusjuomaformulaatio voisi puolestaan tyydyttää kymmeniä miljoonia.
Mutta sitä maailmaa ei enää ole, ja sen mukana myös suurten CPG-yritysten luotettava kasvun moottori katoaa. Syyllinen? Sosiaaliset verkostot.
Totuus on, että kuluttajat eivät enää etsi televisiosta ja tiedotusvälineistä tietoa siitä, mitä ostaa supermarketista. Kansainvälisen elintarviketietoneuvoston tuore tutkimus osoitti, että puolet vastaajista kokeili uutta reseptiä sosiaalisen median tietojen perusteella. Toinen 42 % kokeili uutta tuotetta ja lähes kolmannes muutti täysin ruokailutottumuksiaan.
Tämä on seurausta siitä, että yhä useammat ihmiset ovat vetäytyneet yhteen tuhansista ravitsemusaiheisista mikroyhteisöistä TikTokissa, Instagramissa ja YouTubessa. Jotkut välttävät siemenöljyjä. Jotkut ostavat vain proteiinipitoisia tai muovittomia tuotteita. Toiset etsivät kollageenia, prebiootteja, kreatiinia tai adaptogeenejä.
Vastauksena näihin niche-makuihin on syntynyt satoja suoraan kuluttajille suunnattuja brändejä, ja monet niistä kasvavat nopeammin kuin koskaan. Ja koska verkko-ostokset ovat helppoja, vaativia ostajia ei rajoita se, mitä he voivat löytää kaupasta. Näihin nousujohteisiin kuuluu brändejä, kuten Day Out, joka myy proteiinipakattuja kasvipohjaisia välipaloja; Lucky Energy, joka keskittyy sokerittomiin energiajuomiin; ja Goodles, sinulle sopivampi makaroni ja juusto.
Vakiintuneiden CPG-yritysten looginen vastaus tähän suuntaukseen olisi hankkia näistä yhteisöistä nousevat suurimmat tuotemerkit. Mutta tämä lähestymistapa on pohjimmiltaan väärä sen kaavan kanssa, johon he ovat luottaneet 75 vuoden ajan.
Ongelma on mittakaava. Koska ne ovat juurtuneet kapeasti määriteltyihin mikroyhteisöihin, jopa parhaiden startup-yritysten vuotuinen myynti on usein tasanteella 50 miljoonaa dollaria. Nämä luvut eivät toimi yrityksissä, kuten PepsiCo, jonka vuosimyynti on yli 90 miljardia dollaria, tai edes General Mills, jolla on 20 miljardia dollaria. 50 miljoonan dollarin startup, jolla on vähän mahdollisuuksia jatkaa kasvuaan, ei ole vaivan arvoinen.
Tämä on johtanut laajempaan muutokseen innovaatioiden nokkimisjärjestyksessä. Kymmenen vuotta sitten startupit toimivat elintarvike- ja kotitaloustuotteiden innovaation lähteenä. Vakiintuneet yritykset voivat kuitenkin hankkia ne luotettavasti, kun niiden myynti ylittää 100 miljoonaa dollaria, parantaa katteitaan ja kasvattaa niitä kymmenkertaiseksi tai enemmän. Tämä tarkoitti, että he pystyivät nopeasti seuraamaan kuluttajatrendejä päivittääkseen tuotelinjojaan ja pysyäkseen ajan tasalla. Jälleenmyyjien ylläpitämät yksityiset tuotemerkit (Target’s Good & Gather, Whole Foods’ 365 tai Walmart’s Great Value) liikkuivat usein hitaammin ja keskittyivät mielellään hyväksi havaittuihin tuotteisiin.
Mutta jälleenmyyjien omat tuotemerkit ovat edenneet. Koska jälleenmyyjät hallitsevat jo jakelua, brändäystä ja myyntiä, he voivat nyt tunnistaa trendin, kehittää tuotteen ja jakaa sen välittömästi omien liikkeidensä ja verkkosivustojensa kautta. Ja he eivät tarvitse toista miljardia dollaria myyntiä perustellakseen ponnistelunsa. 40 miljoonan dollarin tuotteella voi olla merkittävä vaikutus, etenkin omien merkkien laajemmilla marginaaleilla.
Tämä jättää nyt suuret CPG-yritykset epämukavaan asemaan olla viimeisin innovaatio. Epätoivoisesti jotain uutta he luottavat niin sanottuun “linjan laajennukseen”, eli vanhan tuotemerkin uuteen versioon. Käytännössä se tarkoittaa satojen erilaisten muunnelmien luomista tuotteista, kuten Oreos, joista osassa on yhtä törkeitä makuja kuin ruotsalainen kala- ja hedelmäpunssi. Se tarkoittaa Flamin’ Hot Mountain Dewä ja Mac N’ Cheetosia. Tai Heinz Mayochup, majoneesin ja ketsuppin yhdistelmä.
Näillä fiksuilla seoksilla saadaan aikaan PR- ja myyntiräjähdys, mutta ne tuskin ovat kestävän pitkän aikavälin strategian kamaa. Kuluttajat eivät etsi Oreoksen 300. muunnelmaa. Itse asiassa monet ovat lopettaneet evästeiden syömisen kokonaan, ja ne, jotka eivät ole usein halunneet jotain erilaista, kuten proteiinipitoisia, sokerittomia tuotemerkkejä, jotka on luotu mikroyhteisöjensä arvoille.
Kaiken kaikkiaan CPG-maisema alkaa näyttää paljon elokuvateollisuudelta juuri ennen kuin Netflix muutti kaiken. Suuret studiot jatkoivat vetoa suuriin lipputuloihin, vaikka yleisö pirstoutuikin. Netflix voitti tuottamalla ja ostamalla tuhansia erilaisia nimikkeitä, jotka palvelevat tiettyjä makuja nopeudella, jota yksikään studio ei pystyisi vastaamaan. Nykyään vähittäiskaupan omistamat tuotemerkit ovat Netflix ja suuret CPG:t studiojärjestelmä.
Jotkut yritykset ovat alkaneet huomata. Unilever siirtää mainosbudjettiaan suosimaan sosiaalista mediaa ja vaikuttajamarkkinointia suurten kansallisten kampanjoiden sijaan. Kun Coca-Cola näki ihmisten laittavan teepusseja Spriteen TikTokissa, he lanseerasivat Sprite + Tea -palvelun ruohonjuuritason kysynnän perusteella. Ja melkein kaikki suuret CPG-yritykset ovat vastanneet, vaikkakin myöhässä, proteiinitrendiin tuotteilla, kuten Cheerios Protein, Pop-Tarts Protein ja uusilla proteiinipitoisilla juomilla.
Mutta nämä alkuharrastukset eivät riitä. Vanhojen CPG-yritysten on lisättävä dramaattisesti innovaationopeuttaan ja luotava uusia tuotelinjoja, jotka perustuvat todellisiin kuluttajatrendeihin kikkailevien yhdistelmien sijaan. Tämä tarkoittaa sitä, että luodaan enemmän uusia tuotteita useammin ja hyväksytään pienemmät alkuperäiset tulotavoitteet. Se tarkoittaa tiettyjen yleisöjen rakentamista sen sijaan, että yritetään rajata niitä yhteen homogenisoituun kansalliseen kuluttajaan. Ja se tarkoittaa tuotannon uudelleenjärjestelyä joustavuuden, ei vain volyymin, mukaan.
Suurilla CPG-yrityksillä on edelleen valtavia vahvuuksia: pääoma, kattavuus, tuotantotehokkuus ja luotettavat tuotemerkit. Nämä yritykset voivat silti voittaa, mutta vain jos ne lopettavat menneisyyden luomisen ja alkavat rakentaa nykypäivää.
Fortune.comin kommenteissa ilmaistut mielipiteet ovat yksinomaan niiden kirjoittajien näkemyksiä, eivätkä ne välttämättä heijasta Fortunen mielipiteitä ja uskomuksia.
Tämä tarina ilmestyi alun perin Fortune.com-sivustolla.
