Nykyaikainen johtaja kohtaa johtamisympäristön, jonka monimutkaisuus kasvaa nopeasti ja käsittelee noin kaksi kertaa enemmän ongelmia toimitusjohtajan pöydällä kuin vain viisi-seitsemän vuotta sitten. Tämä paine on saanut vanhemmat kumppanit Kurt Strovinkin ja Carolyn Dewarin, jotka ovat McKinsey & Companyn toimitusjohtajan käytännön johtajia (yrityksen suurimmat “toimitusjohtajakuiskaajat”), tutkimaan empiirisesti maailman 200 parasta yritysjohtajaa.
Hänen uusi kirjansa, A CEO for All Seasons, hajottaa ajattelutavan ja menetelmät, joita tarvitaan menestyäkseen roolissa, johon 68 % toimivista toimitusjohtajista myönsi, että he tunsivat olevansa “huonosti valmistautuneita” astuessaan kenkiin. Strovinkin, Dewarin ja muiden kirjoittajien Scott Kellerin ja Vikram Malhotran tutkimuksessa havaittiin, että näillä huipputaiteilijoilla on ainutlaatuisia tapoja haastaa omahyväisyyttä, edistää julmaa rehellisyyttä ja pysyä tarpeeksi nöyrinä jatkaakseen oppimista.
Kirjassa tutkituille korkean suorituskyvyn johtajille on ominaista läpitunkeva “uteliaisuuden ja oppimisen ajattelutapa”, joka ilmeni “melkein jokaisessa haastattelussa”, Dewar sanoi Fortunen haastattelussa.
Huippujohtajat ovat ensimmäisiä, jotka myöntävät, etteivät he tiedä kaikkea, Strovink kertoi Fortunelle. “Se ei tarkoita sitä, että he olisivat yli-inhimillisiä. He oppivat nopeammin, olivat mukautuvampia ja heillä oli rakenteita… institutionalisoituja menetelmiä pystyäkseen neutraloimaan ylilyöntejään ja hyödyntämään vahvuuttaan ja etuaan.”
Yksi silmiinpistävimmistä korkean suorituskyvyn kulttuurin mandaateista tuli JPMorgan Chasen toimitusjohtajalta Jamie Dimonilta. Kuten Strovink kertoi, Dimon kertoo joukkueilleen: “Älä esitä parastasi, esittele pahinta: laita ongelmat pöydälle.”
Dewar lisäsi, että tämän ei ole tarkoitus kannustaa huonoon käytökseen, vaan pikemminkin organisaation rehellisyyteen. Se tarkoittaa “halua jakaa, kun asiat eivät mene hyvin… jotta voimme korjata sen”.
Strovink lisäsi, että tämän tasoinen epämukavuus on välttämätöntä, sillä suurten johtajien on luotava olosuhteet “reunaajattelulle, avoimuudelle ja luottamuksen rakentamiselle ajan myötä… he laittavat sen huoneeseen, he laittavat sen pöydälle ja he luovat ja tekevät sen omilla autenttisilla tyyleillään.” Strovink sanoi, että hyvien johtajien on löydettävä tapa käydä vaikeita keskusteluja, joita ei ehkä tapahdu toisen johtajan alaisuudessa, “mutta eivät saa olla raakoja, arpia aiheuttavia kokemuksia”.
Nykyaikaisen johtajuuden haasteet
Strovink selitti, että vaikka McKinseyn lähes 100 vuotta vanhan mission ydin on toimitusjohtajien neuvonta, se on saavuttanut uudelle tasolle useita vuosia sitten perustetun toimitusjohtajakäytännön myötä. Tämä oli osittain heijastus siitä, että “toimitusjohtajan rooli on tulossa entistä tärkeämmäksi”. Elämme aikakautta, Strovink lisäsi, “jossa ihmiset hajottavat johtajuutta ja sanovat, että se on huono asia, eikä kukaan halua tulla johdettaviksi. Mutta todellisuus on, että jos sinua johtaa valistunut johtaja, joka tekee sen oikein, se on itse asiassa loistava asia, joka on niin tärkeä tälle sukupolvelle, ehkä jopa tärkeämpää kuin koskaan.”
Dewar kääntyi koviin tietoihin väittäen, että kirja ja käytäntö ovat nyt tärkeitä, koska suoraan sanottuna toimitusjohtajana oleminen on haastavaa. Hän viittasi raportteihin (jotkut niistä Fortunen sivuilla) toimitusjohtajan toimikauden kutistumisesta, “mutta käy ilmi, että hän on itse asiassa melko hajanainen”. Hän selitti, että 30 prosenttia toimitusjohtajista ei selviä kolmen ensimmäisen vuoden jälkeen, ja pitkän toimikauden todennäköisyys kasvaa merkittävästi, kun kynnys ylitetään. Hän huomautti, että pääomasijoitusyhtiö tarkastelee tätä tarkasti ja puhuu toimitusjohtajan loikkauksen kustannuksista. “Emme halua ihmisten vajoavan.” Dewar lainasi arvioita, että S&P 500:ssa 1 biljoona dollaria tuhoutuu vuosittain epäonnistuneiden toimitusjohtajan vaihdosten vuoksi.
Strovink lisäsi, että hänen tutkimuksensa on todella arvostanut hyvää johtamista. “Tutkimamme huippukvintiilin toimitusjohtajat luovat ajan mittaan suhteetonta lisäarvoa yrityksilleen, talouksilleen kokonaisuutena, maailmalle”, hän väitti ja lisäsi, että McKinsey arvioi, että ylin kvintiili tuottaa 30-kertaisen taloudellisen voiton kuin kolme seuraavaa kvintiiliä yhteensä. Johtajuus (ja toimitusjohtajan lahjakkuus) on “epätasaisesti jakautunut”, hän sanoi.
Barclaysin Jim Rossman, maailmanlaajuinen osakkeenomistajien neuvonantajan johtaja, on seurannut hedge-rahastoaktivistikampanjoita pörssiyhtiöitä vastaan vuosikymmeniä, mukaan lukien toimitusjohtajan vaihtuvuus. Lokakuun alussa hän havaitsi, että aktivistikampanjoista johtuva toimitusjohtajan vaihtuvuus saavuttaisi ennätyslukeman vuonna 2025, ylittäen vuonna 2024 asetetun ennätyksen. Hän kertoi Fortunelle haastattelussa, että tämä teki toimitusjohtajan roolista heikompaa kuin koskaan. “Näyttää siltä, että aktivistit ovat tehneet periaatteessa (vaatimuksena, että) julkiset yritykset täyttävät pääomasijoitusstandardit”, hän sanoi, ja he näkevät toimitusjohtajan “enemmän toimijana, eivät riveissä noussut”.
Rossmanin mukaan osakkeenomistajaaktivistit ovat onnistuneesti pakottaneet julkisiin yhtiöihin tiukat pääomasijoitusstandardit, jotka pakottavat ne noudattamaan neljännesvuosittaisia tulosmittauksia, jotka keskittyvät hellittämättä tehokkuuden ja arvon maksimointiin. Tämä on jyrkästi ristiriidassa sen historiallisen näkemyksen kanssa, jonka mukaan toimitusjohtaja on “paikallinen sankari” tai “arvostettu hahmo”. Aktivistit ymmärsivät, että heidän ei tarvinnut yksityistää yritystä, kuten pääomasijoitusyhtiö tekisi tämän näkemyksen vahvistamiseksi, Rossman sanoi; He voisivat yksinkertaisesti ostaa osuuden ja painostaa hallitusta, jolloin organisaatio kohdistuisi välittömästi valtavaan ulkoiseen paineeseen. “Uskon, että toimitusjohtajan vaihtuvuus liittyy suoraan pääomasijoitusmallin nykyiseen soluttautumiseen julkisiin yhtiöihin”, Rossman lisäsi.
Rossman totesi, että tätä toiminnallista lähestymistapaa nopeuttaa teknologia, joka antaa välitöntä tietoa yrityksen tuloksesta verrattuna muihin, sekä omistusosuuden keskittyminen indeksirahastojen kesken, mikä helpottaa aktivistien järjestämistä tuen järjestämisessä kymmenen suurimman osakkeenomistajan kesken. Tämän seurauksena uudet hallitukset (omaksuvat enemmän pääomasijoittamisen kaltaisen ajattelutavan) ovat erittäin bränditietoisia ja korvaavat nopeasti huonosti menestyneet johtajat.
Dewar yhtyi tähän ajattelutapaan ja sanoi: “Jos ajattelee, kuinka suuri osa taloudesta on siirtymässä kohti pääomasijoituksia ja yksityisiä yrityksiä, niiden poistumisaste on paljon korkeampi.” Hän kertoi äskettäin anekdootin keskustelusta erään pääomasijoitusyhtiön hallituksen jäsenen kanssa, joka sanoi, että 71 prosentin liikevaihto oli heille keskimääräinen johtajuuden vaihtuvuuden kannalta. Tämä keskeinen kysymys on, miksi hän on niin intohimoinen johtamaan toimitusjohtajan käytäntöä ja lisää: “Kuinka me itse asiassa palvelemme toimitusjohtajia, hallituksia ja organisaatioita, jotta jokainen näistä vaiheista sujuisi hyvin?”
Rehellisyyden ja epämukavuuden voima
Selviytyäkseen tässä riskialttiissa ympäristössä McKinseyn tutkimus havaitsi, että huippujohtajat ovat mukautumiskykyisiä, eivät välttämättä häikäilemättömiä. He saavuttavat tämän omaksumalla “uteliaisuuden ja oppimisen ajattelutavan” ja jäsentämällä epämukavuuden toimintaansa.
Strovink ja Dewar viittasivat jälleen JPMorganin Dimoniin, jolla on ratkaiseva tekniikka torjua omahyväisyyttä tässä anteeksiantamattomassa ympäristössä. Investointipankin pomo uskoo, että jokaisella suurella organisaatiolla on taipumus “lopeta”, Strovink sanoi, ja tämä edellyttää, että toimitusjohtaja jatkuvasti “katalysoi ja ohjaa sitä”. “Suurten organisaatioiden sosiologia” tarkoittaa, että asiat muuttuvat inkrementaaliseksi, jos johtaja on omahyväinen, hän lisäsi.
Tämä ennakoiva epämukavuus on välttämätön sisäinen vastapaino ulkoiselle paineelle. Michael Dell on esimerkki tästä, Dewar sanoi, joka taisteli omahyväisyyttä vastaan pakottamalla tiiminsä kuvittelemaan hyökkääjän, joka ymmärtäisi paremmin asiakkaitaan, ja rohkaisee yritystään “häiritsemään itseämme”. (Hän totesi myös, että Dell on ravistellut siitä lähtien, kun hänestä tuli perustajajohtaja 19-vuotiaana.)
Dewar muistutti, kuinka Microsoftin toimitusjohtaja Satya Nadella kertoi hänelle CEO Practicen edellisestä kirjasta, CEO Excellence, työn yksinäisyydestä, joka johtuu “informaation epäsymmetriaongelmasta”, jossa hän ei kirjaimellisesti voi puhua monille kollegoilleen siitä, mitä hän tietää. Heillä ei ole ylellisyyttä tajuta sitä. “Kukaan muu organisaatiossasi tai yläpuolellasi, kuten hallitus tai sijoittajasi, ei näe kaikkia näkemiäsi palasia.” Hän sanoi, että hänen mielestään on elintärkeää, että toimitusjohtajalla on luotettavia neuvonantajia, eräänlainen “keittiön kaappi”.
Loppujen lopuksi kirja ehdottaa, että menestyneimmät johtajat tällä erittäin kiihtyneellä, pääomasijoitusvaikutteisella aikakaudella ovat ne, jotka voivat navigoida roolin keskeisessä kaksinaisuudesta: tehdä rohkeita, luottavaisia päätöksiä puutteellisilla tiedoilla säilyttäen samalla nöyryyden ja jatkuvan oppimisen, jota tarvitaan säälimättömien suoritusvaatimusten täyttämiseen.
Kirjoittajat korostavat, että kirjan tavoitteena on seurata “johtajien kehitystä ajan mittaan”, mukaan lukien neljäs kausi, joka perustaa seuraavan sukupolven. Brad Smith, Intuitin entinen toimitusjohtaja, mainittiin poikkeuksellisena esimerkkinä perinnön rakentamisesta, koska hän on käynyt johtokuntansa kanssa peräkkäisiä keskusteluja 44 kertaa 11 vuoden aikana, joka vuosineljännes. Smith on “todella ylpeä siitä, että monet hänen kanssaan työskennelleet ihmiset jatkoivat toimitusjohtajana muualla”, Dewar sanoi ja kutsui häntä “eräänlaiseksi johtajuuden kehityksen moottoriksi. Ja mielestäni se on todella merkittävää johtajana, osana hänen perintöään”.
Strovink sanoi olevansa erityisen yllättynyt yhdestä, ehkä ristiriitaisesta havainnosta: Ainakin kirjassa profiloidulle 200 johtajan väestölle kirjoittajat eivät löytäneet kuuluisaa “toisen vuoden opiskelijoiden taantumaa” johtajuudessa. “Tällä ryhmällä ei ainakaan ollut karkea paikka toisena opiskelijana. He paranivat jatkuvasti ajan myötä.”