Oltuani 20 vuotta joissakin maailman ikonisimmista yrityksistä, lähtiessäni molemmilta osapuolilta puuttui yksiselitteisesti selväksi. Johtajana laukaisut eivät lopu koskaan. Kaikki luulevat ratkaisseensa ongelmansa; He tarvitsevat vain hetken aikaasi todistaakseen sen. Jokainen keskustelu alkaa samalla varmuudella: että he ovat löytäneet kyvyn, josta et tiennyt, joka avaa sen, mitä oma organisaatiosi ei jotenkin nähnyt.
Kahden vuosikymmenen jälkeen (13 vuotta Moët Hennessyllä ja Diageolla, kuusi Maerskilla ja neljä Googlella) ylitin rajan ensimmäistä kertaa. Menin sisältä ulos ja se oli valtava herätys.
Sisällä ihmiset eivät ole sokeita mahdollisuuksille, vaan he hallitsevat sitoumusten, historian, tapojen ja riskien tiivistä verkkoa. Se, mikä näyttää ulkopuolelta vastustolta tai kuilulta, peittää usein huolellisen järjestyksen, resurssien rajoitukset ja kilpailevat lupaukset, jotka kaikki ovat näkymättömiä, ellei ole elänyt niiden mukaan.
Puhumme loputtomasti tekoälystä, joka korvaa työpaikkoja. Mutta missä tahansa organisaatiossa harvat ihmiset sanovat: “Supistetaan 20 prosenttia osastostani, koska olemme tulleet 20 prosenttia tehokkaammiksi.” Periaatteessa tehokkuutta on helppo juhlia; On paljon vaikeampaa toimia, kun on kyse henkilöstön uudelleenkohdistamisesta, budjettien uudelleenjärjestelystä tai hallituksen odotusten uudelleenneuvottelusta. Monissa organisaatioissa kannustimet palkitsevat hiljaa suurempien tiimien, suurempien budjettien ja laajemman kattavuuden luoman jalanjäljen. Nämä vihjeet vaikuttavat yleensä enemmän kuin keskittyminen tai yksinkertaisuus. Tämä luo hienovaraisen jännitteen: työtä järkeistävät vaihtoehdot ovat usein ristiriidassa sen kanssa, mitä monet kulttuurit implisiittisesti kannustavat kasvuun.
Sisällä: Piilotetut käsiraudat, jotka todella pysäyttävät muutoksen
Kun olin sisällä, myötävaikutin käyttäytymiseen, jossa hyvät ideat kohtasivat 15 “mutta”. Vaikka strategia olisi oikea, monet tekijät vaikeuttaisivat toteutusta. Jotkut tärkeimmistä kohtaamistani usein:
Kapasiteetti: Olipa kyseessä taloudellinen, inhimillinen tai kognitiivinen; Ihmisten ja järjestelmien kaistanleveys määrittää, mikä on mahdollista. Historia: Jokaisella johtajalla on arpia (ja skeptisyyttä) aikaisemmista aloitteista. Ajoitus: Yrityskalenteri määrittelee, mikä on mahdollista. Seuraava hallituksen kokous, seuraava budjettijakso tai vireillä oleva johdon vaihto voivat muuttaa jopa parhaan suunnitelman. Näkymättömät kilvet: Keskijohtajat suojelevat usein tiimiään (hyvistä ja huonoista syistä) toimimalla näkymättöminä päätössuodattimina.
Prioriteetit eivät ole mielivaltaisia; Ne ovat lupauksia. Jokainen niistä liittyy sitoumuksiin: ihmisten, kumppaneiden ja hallituksen kanssa. Johtajien pyytäminen “lisäämään jotain” on harvoin oikea kysymys. Todellinen vaikutus tulee auttamalla heitä vähentämään tai parantamaan olemassa olevia toimintoja. Kuten minulla oli tapana kysyä: “Jos sinun pitäisi puolittaa toimintasi, mikä todella lisäisi arvoa ja mikä palaisi yksinkertaisesti tottumuksesta?”
Monet asiat jatkuvat vuodesta toiseen, koska niistä on tullut jatkuvuuden rituaaleja: vuosijuhlat, tukieleet, aika, joka kuluu näyttäytymään läsnäolevana ja saatavilla olevana johtajana. Nämä toimet ylläpitävät luottamusta, mutta vievät myös valtavasti aikaa. Johtamisen inhimillinen puoli – hiljaiset pohdinnat jonkun vaikeasta ajasta tai vakauden tunteen luomiseen käytetty energia – näkyy harvoin hallituspäivityksissä, mutta se muokkaa organisaation rytmiä perusteellisesti.
Sitten ovat tunnetut sisäisen elämän heijastukset:
“Se ei ole minun toimeksiantoni.” “Tarkastelemme tätä seuraavan budjettijakson jälkeen.” “Hankinnat kestävät kuukausia.” “Me emme tee sitä niin.”
Nämä eivät ole apatian merkkejä. Ne ovat selviytymismekanismeja järjestelmissä, jotka ovat jo äärirajoillaan.
Kun organisaatiot yrittävät liian kovasti liian kauan, kapasiteetti ei ainoastaan rajoita kasvua, vaan myös syövyttää sitä. Näin tämän COVIDin aikana, mutta kuvio ei pysähtynyt siihen. Todellinen kysymys ei ole, miksi nämä leikkaukset tapahtuvat. Tästä syystä ihmisten ja järjestelmien koko potentiaali ei päästy valloilleen aikaisemmin, kun vielä oli aikaa ohjata uudelleen kuin vähentää.
Minulla oli kerran avainrooli suuressa muutoksessa, jossa kaikki oli muodollisesti linjassa. Hallitus oli hyväksynyt. Budjetit hyväksyttiin. Toimitusjohtaja tuki häntä julkisesti. Jopa korkean tason KPI:t merkitsivät muutosta.
Järjestö ei kuitenkaan uskonut, että muutos oli todellinen. Joka vuosi nousi esiin uusia prioriteetteja, muutosväsymys oli todellinen ja joka vuosi vanhat tavat valtasivat. Kulttuureilla, ei viestinnällä, oli todellinen valta. Jälkeenpäin katsottuna käännekohdat tulivat paljon enemmän kokemuksista kuin viesteistä.
Kun tiimeille kerrottiin, mitä heiltä odotettiin, he jäivät puoliksi kihloihin, mutta kun uusia realiteetteja havainnollistettiin ja syvemmällä kontekstilla heidät kutsuttiin, he näkivät tässä itselleen uusia rooleja. Lopetamme vakuuttamisen ja alamme olla mukana.
Tasapainotimme ulkoisen analyysin odotukset organisaation korkeimman löydetyn tahdin kanssa, joka nostaa toisia kollegoineen sisältä, hallitsimme sekä kapasiteettia, aikaa että energiaa, ja löysimme jatkuvasti tarinoita, jotka ruokkivat uskoa. Hyväksyimme epäjärjestyksen niin kauan kuin vastuu oli olemassa. Muutoksen näkyminen kesti kauemmin, mutta se jäi.
Ulkopuolisen likinäköisyys: mitä kumppaneita puuttuu
Nyt kun olen liittynyt ulkopuolelle, tunnen edelleen sisäpuolen. Tämä näkökulma kurkkaa monimutkaisuuden ja ulkoisen kokemuksen välistä kuilua ja paljastaa perustavanlaatuisen kitkan, joka estää lähes kaikkia ulkoisia aloitteita. Sisältä tärkeän päätöksenteon keskipisteessä oleminen merkitsi usein sitä, että metsää ei nähty puille. Ulkopuolinen antoi minulle oleellisen etäisyyden ylellisyyden, jota oli lähes mahdotonta ylläpitää organisaatiotodellisuuden tiheässä verkostossa.
Konsultit tuovat vaikuttavaa toiminnallista osaamista, mutta työ etenee usein rinnakkain. Tekoälytiimi tuo mukaan markkinointitiimin, johon kuuluu HR tai viestintä, ja yhtäkkiä keskustelusta tulee luovutus. Kun poikkitoiminnalliset keskustelut menevät sekaisin, uudet tiimit astuvat mukaan tai pitkäaikainen suhdejohtaja palaa, lanka voi hiljaa luisua.
Se ei ole älykkyyden puutetta; Se on rakenteellinen todellisuus. Suuri sitoutuminen koskee nopeutta ja vanhempien pääsyä, ei hidasta, integroitua työtä, jolla pyritään ymmärtämään, kuinka päätökset todella etenevät organisaatiossa. Siksi ratkaisut voivat pysyä korkealla tasolla: hyvin suunniteltuina, mutta ei aina organisaation aikaan, kulttuuriin tai vastaanottokykyyn sopeutuneita. Työ on teoriassa järkevää, mutta sen on vaikea kestää, kun konsultit lähtevät.
Se ei ole älykkyyden puutetta; Se on integraation puutetta. Muunnos ei tapahdu funktioissa, se tapahtuu niiden välisissä liitoissa. Näiden saumojen omistusoikeus puuttuu kuitenkin usein.
Viimeaikaiset tutkimukset vahvistavat sitä, mitä monet johtajat hiljaa tietävät: Älykkyyden puute ei pidättele tiimejä, vaan toimintojen välillä liikkumisen kognitiivinen kuormitus. Procter & Gamblen kenttäkoe, johon osallistui yli 700 ammattilaista, osoitti, että tekoälyn parissa työskentelevät ihmiset paransivat suorituskykyä lähes 40 %, koska järjestelmä saattoi näyttää oivalluksia, joihin heillä ei ollut kaistanleveyttä.
Idea on yksinkertainen ja syvästi ajankohtainen: vahvimmatkin joukkueet kamppailevat ei ideoiden puutteen vaan siilojen aiheuttaman kitkan takia. Kun kognitiivinen kuormitus laskee, monitoiminnallinen laatu paranee. Se ei vaadi lisää ihmisiä, se tarvitsee selkeämmän kokoonpanon.
Joten nyt, ulkopuolelta, keskityn aina kolmeen osa-alueeseen, joista olen nähnyt puuttuvan aiemmin:
Kun viittaat muihin menestyksiin, kerro selkeästi, missä olosuhteissa tämä toimi (tai ei toiminut), sillä paraskin teos menettää merkityksensä, jos taustalla oleva kysymys ei liity asiaan. Mitkä aiemmat kokemukset ovat muuttaneet vauhtia ja ketkä olivat mukana? Useimmat lohkot ovat henkilökohtaisia pikemminkin kuin rakenteellisia. Ymmärrä kannustimia ja tulomalleja. Ollaan avoimia kaikkien mukana olevien tulomalleissa ja raportoinnissa, jotta voimme rehellisesti suunnitella molemminpuolista menestystä. Liian usein myyntipuheissa sanotaan yksi asia, mutta kun se toimitetaan, kumppaneiden juurtuneet liiketoimintamallit voivat itse asiassa haitata edistymistä.
Parhaat kumppanit ymmärtävät, että tehokkaassa muutoksessa on kyse keskinäisistä riippuvuuksista ja jaksoista, ei vain ideoista. Eikä pelkästään taidosta.
Tärkeimmät suositukset sisä- ja ulkopuolen mobilisoimiseksi työskentelemään yhdessä nesteenvaihdon saavuttamiseksi1. Keskity kokoonpanoon, älä summaan
Koska ongelma on, että osat puuttuvat harvoin. Usein kyse on kyvyttömyydestä yhdistää ja mobilisoida jo olemassa olevaa. Siis ulkopuolelta tullessa: kysy tarvitaanko lisää palasia uuteen palapeliin vai vain parempaan kokoamiseen olemassa olevista. Ole utelias keskinäisriippuvuudesta ja jaa niiden omistus.
2. Luo headspace
Arvokkain kysymys, jonka kumppani voi kysyä: “Mitä voin tehdä antaakseni sinulle tilaa, jotta voit työskennellä älykkäämmin ja edistää aloitteitasi?”
Tilan luominen ei ole helppo taito; Se on todellisen edistymisen edellytys. Katso, voidaanko tehtäviä tehdä ulkopuolelta, jotta avainhenkilöt voivat tehdä parempia päätöksiä kaikkien puolesta.
3. Käsittele kumppanuuksia hallintona
Luo suurempaa yhteisen vastuun tunnetta. Yritä pitää kuukausittaisia kumppaniistuntoja, jotka toimivat yhteistyön yhtiökokouksina. Käytä niitä tilanteiden muokkaamiseen, riippuvuuksien tarkistamiseen ja jaetun omistajuuden rakentamiseen. Aluksi ihmiset osallistuvat “näyttääkseen viisaalta”, mutta ajan myötä nämä istunnot luovat perustan luotettavuudelle ja keskinäiselle ymmärrykselle.
4. Kuuntele ja sopeudu
Hierarkioissa, joissa valta on keskittynyt, joustavuudesta tulee erottaja. Menestys riippuu vähemmän kehyksistä, vaan enemmän ymmärryksestä: tiedosta, milloin vauhtia, sävyä tai keskittymistä on mukautettava. Tunne olosi mukavaksi, kun omistajuus hämärtyy, ja ole utelias siitä, mitä muita menestyskriteereitä voi olla olemassa. Ja ole valmis juhlimaan muita: se on todennäköisesti paljon arvokkaampaa pitkällä tähtäimellä, kun ratkaistavissa olevat mahdollisuudet ovat suuremmat ja laajemmat.
Muutos epäonnistuu aukoissa, joita kukaan ei näe, ei ideoissa, joista kaikki kiistelevät
Jokaisella päätöksellä on sisältäpäin näkymätön paino. Ulkopuolelta jokainen viivästys näyttää tyytyväisyydeltä. Todellinen edistys tapahtuu, kun molemmat osapuolet näkevät (ja kunnioittavat) toisen rajoituksia, kykyjä ja sitoumuksia.
Muutos ei epäonnistu aloitteiden puutteen vuoksi. Se epäonnistuu, koska ei ymmärretä, mitä liikkeessä kasvaminen todella vaatii.
Fortune.comin kommenteissa ilmaistut mielipiteet ovat yksinomaan niiden kirjoittajien näkemyksiä, eivätkä ne välttämättä heijasta Fortunen mielipiteitä ja uskomuksia.